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1、解读Intel的品牌战略管理本文详细阐述了 Itell公司的品牌战略之路,论述了平品牌战略 管理的重要意义。英特尔,作为一家高技术公司,为什幺能够长期占领原来由大 众消费品品牌所领有INTERBRANDT0P100 BRANDS前十 位?英特尔,作为一家元部件生产的芯片公司,为什幺能够让 下游的整机厂商即便强大如IBM、HP也必须俯首称臣?英特尔在市场上为什幺能占领80%以上的份额,即便在出 现失误的情况下,依旧压得AMD等竞争对手毫无喘息之机?英特尔与微软构建的“WINTEL联盟”,为什幺能够持续 统治世界IT行业长达二十年之久?品牌在行动英特尔举世瞩目的成功,很大程度要归功于英特尔卓越的
2、品牌战略管理,这种有管理的品牌战略持续提升了英特尔的品 牌资产,而品牌资产的提升又推动了新的产品市场发展,最后 这种发展又反过来进一步加强英特尔的品牌资产。循环往复、螺旋上升,正如阿基米德所言“给一个支点即 可撬动地球”,英特尔做到了!下面是英特尔的品牌战略管理框架,这其实是本地图,能 够匡助我们遨游眼花撩乱的英特尔之城,不至于因目迷五色耳 迷五声而错过真正的景致;这也是一场经典回放,能够匡助我 们清晰地把握从后台的编剧导演到前台的票房奇迹,不至于因 震撼性的宏伟画面而忘记真正的动人情节。现在可以开始我们的奇幻INTEL之旅了。品牌化的前夜英特尔的传奇真正开始于1978年,此前他无非是被日韩竞
3、 争对手打得节节败退的半导体生产厂商而已。1978年,旧M推 同时登场的还有新的宣传标语“Leapahead”,新的标识突出了 英特尔核心业务从PC向消费类产品转移的战略。由于公司品牌的背书关系,英特尔整体的品牌组合也会相 应发生视觉的变化。尘埃业已落定:惟独品牌战略,才是真正战略!出了开放构架的旧M兼容机,其兼容性和构架的公开性使任何 人都可以生产彻底与其彻底兼容的计算机,这带来了个人电脑 的大量普及,随之激起了对微处理器的强烈需求。1978年英特尔开始由半导体转型为生产CPU芯片,到1992 年持续推出了 8086、80286、80386、80486,然而此时的英特 尔和其它工业厂商一样,
4、并没有品牌化的意识,并没有认识到 单独的产品品牌的重要性,仅仅只是利用公司品牌(INTEL) 加之描述语(286、386、486等代号)予以区隔。问题就这样浮现了,在缺乏独立产品品牌的情况下,公司 品牌INTEL当时还很弱小(远不象今天这幺强大),同时其描 述语不仅作为数字过于苍白无法产生品质认知,而且根本无法 通过商标注册予以保护,在兼容机的体系下这样必然给竞争对 手以可乘之机。1991年AMD推出“AMD386”,暗示消费者他 们的产品毫不逊色于Intel的386,英特尔最初试图通过法律手 段保护本身的编号,结果却遭到联邦法院的驳回。历史的十字路口,英特尔何去何从?创建强大的公司品牌INT
5、ELINSIDEPLAN为了救亡图存,存91年英特尔开始启动Intelinside计 划以创建强大的公司品牌。该计划目的有三:第一是把竞争对 手的产品和自己的产品区分开来,以保护研发投资与知识产权; 第二是在最终用户之中建立强大的品牌形象;第三是限制计算 机生产商在最终用户中的影响,使消费者关注CPU品牌非整机 品牌,最终强化计算机厂商对自己的依赖度。对于一个技术导向的公司而言(他们很少会把品牌建设作 为战略的重心),可以想见这项耗资1亿美元的计划会在公司内 部受到多大的争议:有人认为应该把这样一大笔资金投入到研 发中,这样能够加强英特尔技术率先的地位(可是英特尔的问 题不是技术落后而是品牌落
6、后);也有人认为既然产品只能销售 给各个电脑创造商,就根本不可能建立最终用户品牌,因为在 Intel以前还从来没有一个非终端产品能够成功的创建自己的品 牌(可是CPU在电脑浮现以前同样也是没有的)。Intelinside计划有两个主要的内容:第一是面向消费者 的品牌建设, 英特尔启用了一个Intellnside的品牌做为芯片市 场的公司品牌(原来的INTEL退为其它事业的公司品牌,如通 信领域等,值得注意的是英特尔长期实际上拥有两个公司品牌, 这就是为什幺今年英特尔换标的原因了),Intellnside以其新颖 的创意与优秀的设计在整个九十年代树立了一个具有真正吸引 力和特色的形象。Intel
7、lnside被用在所有的营销传播活动中,所有包装、广 告、公关等营销传播行为都以之为核心整合展开。这种大手笔 的运作相当必要,因为不少计算机购买者(特别是第一次购买) 并不了解其中所涉及的技术、不知道该怎幺选择产品,他们需 要一个简化的评价标准来匡助他们做出顺利的购买决策。 Intellnside完美地抓住了最终用户的需求,使顾客相信只要找 到Intellnside的商标,就找到了最先进最可靠的芯片技术,同 时最先进最可靠的芯片技术就意味着这是最好的计算机。第二是面向计算机创造商的忠诚度计划,英特尔提供了可 观的回报以激励这些公司把英特尔的芯片用到自己的整机品牌 中去。英特尔的每一个合作火伴都
8、能享受6%的折扣,而这笔 资金将会投入到市场上为创造商打广告(固然英特尔会对整 机制造商的广告做评估,要求他们能在产品和广告中 都采用Intellnside的标志),而当创造商采用其它厂家的微处 理器时,英特尔就会要求他们创造一个新的副品牌,以此和 Intellnside 相区分。不只是与整机厂商的合作广告,Intellnside还渗透进了制 造商的分销渠道中。英特尔准备了诸如地区营销发展基金、店 内展示等渠道推广计划,鼓励零售商与经销商去展示宣传 Intellnside 的价值。“Intellnside”计划创造营销史上的惊人奇迹,截至2002 年英特尔为这一计划支出的广告费超过了70亿美元
9、,却也因此 而铸就了接近400亿美元的品牌价值,在Intellnside这个强大 的公司品牌羽翼下,陆续推出的Pentium Celeron Xeon等产 品品牌都获得了巨大的成功。所以,英特尔前任首席执行官葛鲁夫在回顾过去时谈到, “Intellnside”计划是该公司有史以来的一项最佳投资。奔腾,第一个强大的产品品牌1991年的“Intellnside”计划虽然解决了公司品牌的问题, 并且在最终用户和中间厂商那里都有了一定的影响,但依旧没 有解决产品品牌缺位的问题,而没有强大的产品品牌是无法发 挥新产品的技术率先优势的,八十年代的噩梦还会重演!基于这样的战略思量,英特尔1993年问世的58
10、6芯片再也 不 延续既往的X86路线而是重新命名为“奔腾(Pentium), 从而创建了英特尔的第一个产品品牌,使得尔后的英特尔在 个人电脑市场上一路扶摇直上,最终奠定了芯片之王的霸主 地位。创建新的产品品牌“Pentium”有三个好处:创建独特鲜明 的品牌识别;深化利用现有的品牌资产;匹配市场形势与战略。英特尔的“奔腾计划”并非到此而止,英特尔试图把Pentium 打造成为广域品牌平台,适合多元化产品市场的需求,为此英 特尔发展出了一套复合的品牌关系组合:1993年3月Pentium芯片问世,这是英特尔第一个独立的 产品主品牌,用于桌面、笔记本和服务器。1995年11月PentiumPro问
11、世,英特尔通过“主品牌+描 述语”的策略把向上延伸到高端桌面、工作站和服务器。固然 这个策略在发展中是存在问题的,因为高端市场需要更强的区 隔,而PentiumPro和Pentiumlll等存在混淆,所以三年后英特 尔推出了独立品牌XERONo1997年1月PentiumMMX问世,由于MMX技术能够带来 更先进的图解性能和更好的多媒体表现,所以采取新的“主品 牌十副品牌”的策略予以强化而非简单的描述语。MMX事实 上是英特尔的第一个技术品牌,但那个时候还没有相关的管理 意识,的确没有深入挖掘潜在的品牌资产,直到整整九年以后 VIIV (欢跃)才开始延续这方面的工作。1997年9月Mobile
12、Pentium问世,英特尔通过“主品牌+ 描述语”的策略把笔记本芯片市场从整个个人电脑市场中细分 出来,这个策略存在的问题和PentiumPro差不多,所以六年以 后推出centrino (迅驰)挪移计算技术试图予以改观,应该说 新的技术品牌是极其成功的,但英特尔可能依旧面临是否要为 笔记本电脑推出一个不同于Pentium的全新产品品牌的抉择。1998年4月,MobilePentiumll推出,进一步巩固了英特尔 在笔记本市场范围内的霸主地位。1999年之后,英特尔公司继续更新着Pentium家族的族谱, 从Pentium川系歹U升级至U PentiumlV系列。从上面我们可以发见:英特尔通过
13、把Pentium作为单一主 品牌(广域品牌平台)运用于各个产品市场中,积累和加强了 其品牌资产和品牌价值,直接推动了其业务战略的成功;此外 又分别采取“主品牌+描述语”和“主品牌+副品牌”的策略, 响应不同产品市场的需求,既能各司其责又能协同作战,这就 是奔腾之道。复合的品牌组合战略九十年代后期,整个IT市场的分化重组程度明显加强,单 一的Pentium战略已经明显不能适应时代的需要。英特尔适时 地响应这种变化:在不同的产品市场建立新的品牌资产并做好 从原有架构的过渡工作;对INTELINSIDE的背书政策做出修 订。在Pentium之外第一个新品牌是针对经济型市场的Celeron (赛扬)。
14、随着PC市场的日益成熟,在没有浮现重大技术革新 的情况下消费者自然更多地考虑购买成本的因素,而且不少英 特尔的竞争者希翼能通过降低价格在市场上站稳脚根,经济型 市场应运而生而且越来越重要。英特尔固然不能放过这个市场, 但是如果利用Pentium进行品牌延伸风险是相当大的,无论是 采取描述语或者副品牌的策略都面临品牌价值被稀释的问题。 于是英特尔决定建立一个新的品牌Celeron来针对经济型市场, Celeron与Pentium并无直接的联系于是不需要耽心品牌资产流 失,Celeron的好处还在于可以低成本营销,因为经济型市场的 关键是价格而非形象,当时英特尔决定将Intelinside背书于
15、Celeron为消费者提供信心保证,这正是普通的经济型品牌所缺 少的,使得在低端市场Celeron同样可以比竞争品牌偏高而不 妨碍市场的接受程度。在Pentium之外另一个新品牌是针对中高端服务器和工作 站市场的xeron o Xeron的品牌战略相比Celeron要波折得多, 其实在1995年英特尔就推出PentiumPro向上延伸到高端桌面、 工作站和服务器,但由于此时Pentium才三年时间不够强大, 而且Pentium以前的产品主要是针对那些家用电脑和商务电 脑,在服务器和工作站上毫无声望,所以PentiumPr。并没有取 得什幺显着的成效。1998年英特尔决定改变描述语转用副品牌 的
16、策略推出PentiumllXeon,不仅要把用于服务器的产品和其它 产品做出明确的区分,而且通过Pentiumll后面加之代表神奇和 力量的Xeon来创造新的品牌识别,Xeon也能够进一步加强 Pentium的品牌资产,这个策略很见效,一经推出就受到了那 些高端机器使用者的欢迎。随着Xeon的持续成功,Xeon在 PentiumllXeon慢慢地由辅助驱动变为平等驱动,主副品牌的架 构也就顺其自然成为联合品牌的架构,这使得Xeon进一步上 升为独立品牌成为可能。形势在2001年变得明朗,由于服务器 市场对新品牌的需求已经呼之欲出,而且新的技术如NetBurst 等能够大大改进处理器的性能,英特
17、尔取销了 Pentium的痕迹, 单独推出了Xeon作为服务器市场的主品牌。2001年在整个芯片构架从IA32构架过渡到IA64构架的时 候,英特尔为了区别于32位的pentium,推出了新的独立品牌 Itanium (安腾)。Itanium的推出是一场失败,虽然64位Itanium 处理器体现的是一种全新的设计思想,彻底是基于平行并发计 算而设计(EPIC),能够为各类高端服务器提供更优良的性能,但由于价格过于高昂而且对用户原来的32位系统并不兼容,所 以市场不愿为Itanium买单。英特尔的老对头AMD这个时候牛了一把,以迅雷不及掩 耳之势推出了全球首款台式机用64位Athlon处理器,而
18、且价 格让用户欣喜若狂,64位Athlon可不同于64位Itanium,它可 以实现了 32位与64位的全面兼容,所以Athlon 一举成为64 位大众应用的抢购产品,AMD乘胜追击在高端服务器领域又 推出64位Opteron处理器,同样也是大行其道。Itanium的失 败虽然主要是技术缺陷所致,然而英特尔品牌战略的失误也有 影响,英特尔当初用pentium5来推出64位CPU就好了,因为 如果失败,不会影响经过改进后再推出Itanium,如果成功,下 一代再推Itanium也不会有妨碍,决不至于今天Itanium还在哭 泣! Itanium的例子说明,品牌战略是把双刃剑,不仅可以放大 成功也
19、会放大失败,可不慎乎?由于新品牌的积累不可避免地增加了英特尔品牌组合的复 杂程度,英特尔必须通过加强intelinside的背书作用以提高品 牌组合的清晰度。Intellnside的背书最初仅仅被停留在桌面系 统上的Pentium,随着英特尔的产品市场拓展,intelinside也跟 随产品线一起扩大了自己的作用范围:intelinside延伸到低端的 Celeron,到挪移领域的PentiumMobile,到高端服务器的Xeon, 到 64 位的 Itaniumo可是,英特尔现在已不仅仅代表芯片了,英特尔多样化的 产品线已经达到13类69种产品,不仅包括台式机、笔记本、 服务器与工作站市场上
20、使用到的主板、网卡、芯片组,还扩展 到网络连接、存储与I/O设备、掌上与手持设备、网络与通信 处理器、嵌入式产品与闪存、以太网、电信计算、软件应用开 发、光设备、有线接入等方面。英特尔需要改变原来的背书政 策,intelinside不参预背书关联程度不高的领域(如工业处理器、 通信模块等),例如在网络处理器上就只有 IntelNetworkProcessor而看不至I intelinside ,微架构处理器也是 inteIXscale而无intelinside。在多元化的过程中英特尔收购了很 多公司,英特尔采取三种策略来处理其极度膨胀的品牌组合: 第一种是保留原有的品牌,获得相应的品牌资产和客
21、户群;第 二种是改变品牌角色,作为特定市场的副品牌或者经济型品牌; 第三种是抛却原来的品牌将其业务转到英特尔家族的品牌中 去。Dialogic就是一个例子,1999年英特尔收购了互联网与通 信市场集成模块提供商Dialogic,最初英特尔采取独立品牌的 策略,最后把Dialogic转化成英特尔通信系统产品组织的产品 品牌 intelDialogiCo技术品牌一一广域品牌平台新世纪以来IT行业又发生了巨大的变化,由以前的以性能 为中心转变为以应用为中心,用户从关注厂商具体提供的产品 发展到关注厂商提供业务问题的解决方案,旧M的“随需应 变”、HP的“动成长企业”等业务应用概念就是新时势的产物。英
22、特尔面临新的挑战:一个孤立的处理器或者芯片无论具 有多幺卓越的性能都无法触及到更现实的应用方案,单纯的 产品品牌永远无法架构解决方案。如果不能对此有主动的响 应,英特尔将面临被边缘化的危(wei)险intelinsideplan未来将失效,因为解决方案将取代原来以芯片为基准的考量 志。英特尔决定改变了战略方向,从以产品为中心的模式转向 以应用为中心,将特定应用所需的所有模块及其相关软件和方 案打包构成平台,这个平台就是技术品牌。其实在1997年PentiumMMX问世,MMX就是英特尔的 “胚胎”技术品牌,然而那个时候还没有解决方案的需求于是 无法上升为技术平台,再加之那个时候英特尔刚刚具有产
23、品品 牌的概念,技术品牌还在半梦半醒之间(仅仅把它视作一个短 期的副品牌而已),所以错失良机。2003年在笔记本电脑采用的centrino (迅驰)是英特尔第 一个真正意义的技术品牌,区别于pentium Xeon等产品品牌, centrino体现了计算与通讯技术的结合,它包括了处理器、芯 片组、无线芯片、软件工具等多个要素,并非一个产品而是 由多个产品组合而成的平台技术。Centrino技术品牌迎合了市场对解决方案的需要,具有强 烈的应用色采,重新激活了 intelinside ,无非第一个单词intel 的内涵已经再也不是intel, products而转为intel, solutions
24、,这 为2022的换标埋下了伏笔。英特尔在品牌组合中引入技术品牌的行动相当成功, Centrino迅速成为笔记本市场的绝对主流,同时也成为了 “超 长待机”和“无线上网”的代名词,英特尔于是乘胜追击,相 继推出第二代迅驰平台的Sonoma和第三代迅驰平台的Napa。Centrino的成功使得英特尔意识到技术品牌的战略意义 (技术品牌将逐渐凌驾于独立的处理器品牌之上),2005年年 初英特尔宣布将进行商业发展战略的根本性转型,专注于四个 重要市场:挪移、数字家庭、企业与医疗保健。2022年年初推出的Viiv (欢跃)就是新的技术品牌战略 的体现,Viiv是英特尔新推出的技术品牌面向数字家庭市场,
25、 Viiv不仅将用于视窗多媒体中心个人电脑而且将主打消费性电 子产 品。Viiv的特点是处理器噪音更小,散热性能更好,芯 片组能提供高品质的音效以及对视频信号进行高速编码和解 码等,贴 有“欢跃”标签的计算机将能够与贴有“欢跃”标 签的电子设备、服务、内容彻底兼容。尽管Viiv等新的技术品牌其前景还无法精确预估,然而无 疑技术品牌将贴近客户应用而成为英特尔营销传播的主打重 点,技术品牌能够让英特尔的产品品牌家族更加有活力。更重 要的是在创新的基础上延续了 intelinside。更新品牌战略,现在进行时从英特尔的品牌之旅上我们可以看出:英特尔向来在根据 市场的发展和企业自身的发展,不断地改变和修正品牌战略。英特尔品牌战略的与时俱进在今天依旧没有住手。前面曾 经经谈到,英特尔事实上存在两个公司品牌,一个是 Intelinside主要用于芯片市场的背书品牌,此外一个就是 INTEL,主要用于其它事业作为主品牌。由于存在跨越不同 市场的整合需要,以及技术品牌使得Intellnside内涵发生了 明显的变化,英特尔 已经到考虑进行公司品牌合并的时刻了, 改变颜色、规范字体和拿掉inside字样就成为固然的选择。2022年1月4日,英特尔正式开始启用全新的品牌标识,
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