联合利华市场营销分析(共14页).doc
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1、精选优质文档-倾情为你奉上联合利华 市场营销战略分析 一、环境分析宏观环境分析人口环境改革开放以来,随着计划生育政策的不断深入,经济社会的发展,人均可支配收入的增加,人们观念的转变,思想的开放等诸多因素,我国的人口结构发生了在各个方面都发生了很大的变化,比如,传统家庭比重下降,非传统家庭的比重上升;中国即将步入老龄化社会等。所有的变化的会反应到市场上,能否抓住社会和市场的变化从而抓住新的商机,采取行之有效的营销手段直接关系到企业的生存和发展。自然与技术环境在环境污染日趋严重的今天,联合利华采取了很多有利于保护环境的措施。如:据统计,中国每年在农业生产过程中产生7亿多吨的农作物秸秆,其绝大部分被
2、农民付之一炬,这一情况在农业大省安徽尤为严重,也直接造成了每年春季“烟锁庐城”的怪现象。2009年,通过与合肥市政府的研讨与合作,由联合利华S.H.E(安全/健康/环保)部门耗时两年投入研发,投资近800万元,使用秸秆燃料进行洗衣粉制造的技术终于日趋成熟。该技术采用稻草、秸秆、花生壳等压缩成的生物燃料,通过直接式生物燃料热空气炉将生物燃料接近100%地燃烧,燃尽后的炉渣还可用作建筑材料,排出的冷却水可循环使用或者作为洗衣粉配料使用,实现了真正的“零排放”。生物质燃炉将有助于每年减排1.5万吨温室气体,减少季节性生物秸秆燃烧污染,并推进科技创新与成本节约。政治法律环境中国走可持续发展道路,联合利
3、华顺应这一潮流。在可持续农材料采购方面,联合利华也结合中国“三农”的实际问题,探索出了一套成功的模式。多年来,通过黄山茶园、新疆中粮屯河番茄基地等可持续农业项目的实践,联合利华从最初单纯的采购商角色,逐渐演变为了技术的传播者与标准的推动者。社会文化环境联合利华相信要实现可持续发展,除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外,还必须保持公司与当地社会的交流,关心当地社会的发展:公司在中国资助建立了9所希望小学;开展“联合利华希望之星”项目,为200个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费;公司还在设立奖学金,奖励品学兼优的学生。从 1996年开始,公司还在全国范围开展“中华”护齿宣传的系列活动。2
4、000年,联合利华中国启动了绿水青山行动。该活动遍及全国十多个地区,旨在提高人们的环保意识并开展植树活动。两年以来近60,000人参与了绿水青山行动种植树达5,000,000棵。参与这些活动树立了联合利华在中国的良好形象,也获得了社会的认可。微观环境分析1、企业内部环境1)、卓越的品牌一百多年以来,联合利华不断地开创并推广品牌理念。联合利华打造了世界上第一个品牌-Sunlight香皂,并拥有众多世界一流的品牌,更有广受中国消费者熟悉与喜爱的品牌,例如中华、奥妙、多芬、力士、和路雪、立顿和家乐等。2)、人才多元化联合利华的员工来自不同的文化背景。在100多个国家里联合利华拥有22万员工,并致力于
5、使遍布世界各地的联合利华走本土化道路。无论你身处何地,你都能感受到联合利华为保卫环境与当地政府和社会积极合作而付出的努力。联合利华正努力降低能源消耗并推行可持续发展战略。长期以来,联合利华都积极寻求改进工作的方式,深入了解消费者需求并积极地影响他们的生活方式。3)、激发进取心联合利华的成功来自源源不断地创意,因此,联合利华努力营造一个能够激发新创意的工作环境。联合利华的员工是这一产业中最富有创新精神的,联合利华也努力保持这一良好的传统。联合利华的员工有着对成功的渴望,愿意全身心投入工作以获取成功,并在公司内部和外部创建高效的沟通网络。4)、成长的空间联合利华拥有多元化的招募政策,欢迎来自不同文
6、化和教育背景的人才加入联合利华。一直以来,联合利华为个人实现自身潜力提供支持,并认可“差异”的价值。作为一家在全球拥有数以百万计消费者的公司,联合利华也希望营造丰富多样的工作环境。5)、轻松的氛围联合利华认为在工作中相互合作,将创新的想法转化为行动,协助新产品的开发和上市是充满乐趣并富有极大成就感的。这样的想法深深地烙印在联合利华的工作方式中:联合利华的员工身着休闲的服装,在轻松的文化氛围中工作,在公司的支持下,实现工作和生活间的平衡。联合利华把员工的安危放在公司文化的首位,将安全作为全球性准则,竭尽所能保证全球的工厂和办公室的安全与健康,并年复一年不断地改进。内部还有奖励机制,鼓励员工关心彼
7、此,关心工作环境。联合利华也因此在全球获得了一系列安全、健康奖项。工作之外,联合利华还每年举办“家庭日”活动,以表达对员工其家人的感谢,同时也希望能让员工的家人融入到联合利华的大家庭中。2、竞争者同是世界知名的洗发水生产商,同是20世纪80年代后期进入中国市场,联合利华却落后于宝洁,个中原因让人深思。第一:联合利华下属的子公司各行其道,彼此竞争;而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作,行动一致。第二:宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范,仅就洗发水来看,它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象,满足了人们的不同需求,从而赢得了可观的市场分额;相比之下联合利华则逊色许多。第三:力士的广告策略是全球性
8、的策略,品牌代言人一贯是中外著名女明星,国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映;然而对讲求实惠的中国人而言,宝洁的做法也许更有亲和力和感召力,其广告主角大多是青春靓力的女生。相对于联合利华,宝洁公司则更注重消费者,为深入了解中国消费者,宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统,开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库,把消费者意见及时分析、反馈给生产部门,以生产出更适合中国消费者使用的产品。本小组认为两公司的可取之处:宝洁:1)、宝洁公司的核心价值观是:领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求
9、胜passion for winning和信任trust。特别值得一提的是,在宝洁公司主人翁精神的核心价值观之下,宝洁给予员工高度的信任与自由度,不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序,也不必打卡,一切由员工自我管理,并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划,这种信任员工、尊重员工的信念,也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。2)、宝洁公司的多元化与团队精神。多元化的文化氛围,使员工能够充分发挥个人的独特性来实现公司共同的价值观和业务目标。宝洁历来重视招聘优秀人才。我们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性,具备领导才能、出色分析能力,良好语言
10、交流能力,并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后,宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培 训以及工作中直接经理一对一的指导,宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上,宝洁是最早建立利润分享制度,使员工成为公司主人的先行者之一。此外,宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势,所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境,这就是宝洁成功的基础。3)、宝洁公司选择了培养、巩固和升级的用人策略。在宝洁公司165年的历史上一直延续使用内部提拔的方式
11、,通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才,而不是立足于其他公司或者部门购买人才。企业的风俗习惯即文化对企业持续发展至关重要,而同一企业的员工形成了共同的信念和价值观,从内部提拔人才铸造了深厚的企业文化。内部的人才,对企业更具有归属感,本人的价值观和企业的价值观一致,便于企业目标的达成。4)、注重人才 以人为本。两个公司共同的可取之处:都采取了一品多牌策略:英国的联合利华公司,推出一种新产品就使用一种新商标,号称世界上拥有商标最多的公司,拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用潘婷、海飞丝、飘柔等不同商标。 值得我们学习的是这种模式既克服了单一模式的缺陷,又
12、可不断创立新的名牌,起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制,各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。3、销售中介联合利华就将数字媒体视为与广大消费者沟通最具创新性和革命性的手段。2010年,其数字营销的投入已经增长三倍,公司表示以后还会成倍增长。 联合利华大中华区主席乔安路带着联合利华大中华区董事会,在北京拜会网络四大巨头MSN、百度、新浪和搜狐。目的就是更多地了解中国今天的数字领域,以谋划未来的发展之道。联合利华的清扬品牌目前已经在新浪建立了微博,粉丝数量已经突破一万人。微博里主要发布一些关于代言人、护发常识、产品特质
13、和品牌故事等的信息。联合利华旗下立顿品牌曾经搞了一个立顿传情下午茶活动,在北京、上海、广州等八个城市开展营销。只要在活动相应范围的写字楼内,就可以登录网站填写信息,给好友或者自己领取免费的立顿红茶。4、供应商目前,中国已经是联合利华全球最主要的原料基地之一,全球采购中心的建立标志着联合利华还将大幅度提高在华采购的力度。联合利华在中国的供应商现在有100多家,其中供出口的有40多家,分布在上海、安徽、浙江、辽宁、江苏、广东、山东、湖北、云南、贵州和广西等地。联合利华与供应商的合作非常愉快。从1997年始,中国的供应商就通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统,但投入和数量有限。几年来联合
14、利华一直致力于通过有效的质量控制,使许多本土原料供应商在提高质量、降低成本和提升供应链水平方面得到提高。今天,联合利华在中国的家庭和个人护理产品原料中有90以上都实现了本土采购的目标。联合利华对供应商的意见中国的供应商的水准正在不断提升,逐渐达到国际化标准,他们现在所欠缺的仅仅是对国际采购的一些规则还比较陌生,机会和渠道也相对比较少。联合利华在上海建立全球采购中心,正是为了帮助中国的原料供应商有更多的机会跻身国际舞台。当然,供应商水准的提高也将为联合利华中国和联合利华全球的业务发展带来价值和利益。爱索尔作为联合利华口腔护理用品的供应商,一直与联合利华保持良好的合作伙伴关系,近年在中国的业务更有
15、快速增长之势。通过在联合利华合肥工厂建立厂中厂合作模式,爱索尔整合复合软管生产将全方位协助联合利华的业务增长计划。二联合利华的SWOT分析 联合利华的内部优势(S) 丰富的经验和技术,联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一,对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌,并且一些领先产品具有全球性和区域性,部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 品牌知名度高,世界上最大的日化企业之一,有着悠久的历史和知名度。 良好的企业形象,不断致力于公益事业有良好的公众形象。 优秀的人力资源,联合利华在上海设立了全球研发中心,能够吸引、收纳更多优秀人才,研发更好的产品。研发水平是联合利华
16、所拥有的最好的技术资源。联合利华的内部劣势(W) 管理模式松散,联合利华是一个缓慢移动,不宽泛,并且固有的、保守的安格鲁德意志等级管理模式,而且,联合利华在大部分的合资公司中没有控股,因此在内部管理上存有一定问题,其合资企业数量已超过14家,常常陷入意见产生不一致的争论之中。 经营成本高,内部还存在资源浪费现象,企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。 品牌认知不清楚,一系列不知名,低卷入的品牌导致品牌层次过多;具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少,销售业绩比其它全球品牌要差。联合利华的外部机会(O) 汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大
17、国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。产品包括:威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。汉高的退出,无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会,推出新产品,借汉高的退出,把握先机,占据市场。 金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。以目前联合利华发布的数据为例,公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近20个品牌的产品,中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。我们发现,在经济不景气的时期,消费者倾向于选择性价比高的产品,而不是价钱低的产品。而联合利华则一直致力于通过创新给消费
18、者带来性价比最高的消费体验。 中草药、天然产品越来越受青睐。注重产品品质的同时、人们更关注健康,因此中草药、天然产品越发受欢迎。而联合利华之前就开始致力于中草药的研究,现在应该不断研发相关的天然产品。联合利华的外部威胁(T) 政治因素,国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发展,相对来说本土企业的发展对联合利华构成了威胁。 强有力的竞争者联合利华面对着宝洁和欧莱雅的强势竞争。甚至,宝洁已经牢牢占据市场份额的首位,而欧莱雅正在不断超越联合利华。 本土企业的发展。目前,在织物、家居护理产品中,本土企业已经处于市场主导的地位,经过一段时间的历练,本土企业将不断发展壮大,对联合利华构成强有力的威胁。S
19、O战略(优势机会战略)利用丰富的经验和技术优势,着力开发洗涤用品,借着汉高退出中国市场的契机,占领洗涤市场,在技术和营销上双管齐下,提高销售额;金融危机使得很多企业处于危机状态,这个时候可以适时进行收购计划,但不能盲目收购,需要有针对性的收购对企业经营有利的公司,比如扩大企业线下实力等,通过收购(就是企业通过收购或兼并若干商业企业,或者拥有和控制其分销系统,实行产销一体化)以此加强自己的企业资源;联合利华还应该利用其在上海新开的研究所,不断研发新产品,提高自己的研发能力,研发的产品可以以中草药、天然成分为主,还可以拓宽男性产品市场,以弥补男性产品市场的产品缺失。 WO战略(劣势机会战略)利用人
20、事变动,对联合利华内部结构进行整合,在全球实施整体瘦身行动。一是品牌层面瘦身,从其2000多个品牌中,精选400个重点推广,在中国推广还不到20个;二是产品层面瘦身,果断退出非主营业务,专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列;三是企业组织架构瘦身,把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司,使经营成本下降了20%,外籍管理人员减少了3/4;四是总成本领先,将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工进行培训,已修炼企业员工内功,加大研发力度,确定定位,随时准备出击,抢占市场;在经济衰退中,人们会取消或者推迟一些大额消费,这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品,而
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