竞争的策略和技巧(B).doc
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1、竞争的策略和技巧(B) 通用汽车公司对付日本人的土星计划当美国人宁舍美国车,而改买丰田车、本田车、日产车之际,美国车厂则发出不平之鸣。他们认为日本的工资较美国低廉,生产成本占有先天的优势,这是不公平的竞争,因此呼吁美国政府应该设法限制日本车的进口。为了越过美国的保护政策以及用贸易逆差做挡箭牌来限制日本车进口,日本车厂干脆移植到美国本土现产现销,以堵悠悠之口。然而,当美国人知道丰田车能发出像W同样的关门声,日产的 售价只有德国车的2,而本田车由 年迄今已生产超过0万台时,他们才如梦初醒,知道大势已去!过去流行国际车坛的一句话:“小车看日本,大车看美国,跑车看欧洲”,恐怕也要改写了。正当美国人惊慌
2、万状,忧心如焚,不知如何应付日本人这种排山倒海的凌厉攻势时,唯独通用汽车的董事长罗杰史密斯,开始默默地进行一项官僚组织与劳资结构的调整。这项关系着美国汽车业生死存亡的大计划,被命名为“土星”。罗杰史密斯是一个真正的策略规划专家及成本分析高手。他着手“土星”计划的第一步是消除个人对日本车的敌视,并且设法和丰田携手合作。他认为事到如今,要击倒日本,就必须加入他们的行列。他说:“和丰田的合作,至少可以让通用获得日本最新汽车技术和管理方法。”冒着和敌人勾结的议论,他独排众议在董事会据理力争,认为非如此通用将永无机会和丰田相抗衡。“土星”计划的第二步就是投资 亿美元成立一个专门的公司。这个公司的特色就是
3、生产设备在科技上的高度整合,从元件生产到装配成车,均采取一贯作业的方式,不必为外来核心零件的迟延而浪费时间。最后,也是最重要的就是劳资结构的调整。史密斯认为成本降低是汽车竞争的关键,要和日本竞争,不降低劳工成本就一切成为空谈。于是土星公司招兵买马的对象是要有团结精神的人,条件是劳资双方一起工作,共同决策,盈亏均沾,资方不得任意遣散劳工,劳工不得动辄罢工。此种工作模式,自然吸引了许多优秀杰出的人才,投效到土星的旗下。土星肩负的使命是使美国的汽车工业脱胎换骨,再创生机。经过长达八年的努力,“土星”终于在众所瞩目,千呼万唤中问世。通用公司也通过重大改革,进入了新的发展时期。M公司大胜苹果公司和王安公
4、司 年8月,M以其高价的个人电脑,袭卷全国的个人电脑市场,企图从苹果牌手中夺得市场的盟主地位。他们首先是依赖其高性能、高质量和对手展开竞争。M的个人电脑是用英特尔公司 位微机处理器所制造的,比起用8位微机所制造的电脑功能强得多。这样、就使 在办公市场占了优势。其次,M广泛地向制造商宣布其个人电脑规格,使各个软件设计公司可以按此规格来设计软件程式,并允许微软公司(M基本作业系统的供应商) 将软件程式授权给其他公司使用,一些软件公司于是一窝蜂地撰写与M相容的软件程式,结果,使得M个人电脑的销售更为蓬勃。硬件制造商也感觉到M个人电脑的销售潜力,马不停蹄地发展和销售与M相容的硬件及周边设备,从而使M成
5、为电脑业的“标准”。为了提高M的知名度,投资 万美元进行广告宣传,攻击家用电脑市场,企图吸引那些未用过或未听说过M电脑的顾客。同时,以专有的零售产品中心以及八百家精选的电脑零售商,展开销售攻势,并用其强大的销售力及在电脑界的声誉,对办公市场进行不断渗透。由于M生产成本较之其他厂家低,于是挟其成本优势于 年4月发动了第二次攻势,以降低 作为武器,与同类厂家展开竞争。结果,致使许多中小型电脑公司破产或退出电脑业。最后,M终于取代了苹果牌,成为个人电脑界的霸主,在美国 亿美元的个人电脑市场中占了 。 年8月,美国著名的王安电脑公司、亦在其强烈的冲击下宣布破产。通用公司“调虎离山”合并丰田汽车公司 年
6、,通用汽车公司董事长兼执行经理史密斯,经过深思熟虑后作出重大决策,将公司属下座落在加利福尼亚州费雷门托市的一家汽车厂拿出来,与日本丰田汽车公司合并,生产丰田牌小轿车。当时日本丰田汽车早已以其质优价廉进入美国市场,驰骋于美洲大陆。打入美国本土,自然是雄心勃勃的丰田公司求之不得的好事,因此谈判一拍即合,合并即告成功。美国人早就对日本汽车“侵入”美洲大陆反感至极,史密斯竟公然将日本公司大摇大摆请到本国生产汽车,这简直是引狼入室。为此,美国汽车业界对此举颇有异议。到底是“引狼入室”,还是“调虎离山”,史密斯自有他的打算。他深切地了解到,美国汽车业界之所以在日本汽车大举进攻之下束手无措,一个很重要的原因
7、就是过去太轻敌了。当初日本车刚刚驶入美洲之时,几乎所有美国汽车商都认为日本车不过是初学者的小玩艺,廉价的商品。对日本汽车售价低、性能好、省燃料的特点缺乏正确的认识和态度,等到日本汽车在美国越来越畅销时,美国同行便一筹莫展了。其实,史密斯与日本丰田汽车公司合并之举,绝不表明他已向日本同行俯首称臣,他知道要与之较量进而战胜它,就必须了解它,学习它。时至今日,没有一家美国厂商不明白,要想与日本汽车竞争,必须降低生产成本和提高车辆品质,只有两手齐抓,双管齐下,才能赢得这场竞争。而通用汽车公司把一家工厂与丰田公司合并,目的正是“调虎离山”,在于学习日本公司的生产方式和管理经验,然后结合美国和本公司的实际
8、情况加以消化吸收、尽快实现战胜日本汽车的目标。让著名银行家出面投标盖帝战胜强对手盖帝是石油企业家的儿子。9月刚从英国牛津大学毕业回到美国,便决心从事石油开采业。 年 月,美国俄克拉荷马州有一个石油矿井招标,参加投标的企业家很多。有不少投标者实力雄厚、财大气粗,竞争异常激烈。盖帝此时刚成立公司,资金不足,不是那些大企业家的对手。怎么办呢?盖帝想出了一个高招。投标那天,盖帝租了一身十分货贵的衣服,约了一位他所熟悉的著名银行家,同他一道前往投标会场。到了会场,盖帝显得气度不凡,胸有成竹,加上身旁有著名的银行家陪伴,致使在场的企业家的目光都集中到了他的身上。那些跃跃欲试,准备在投标中一决胜负的投标者,
9、心里不免忐忑不安。想到盖帝是石油富商的儿子,现在又有大银行家作“参谋”当“后盾”。感到自己决非盖帝的对手。于是,投标会场发生了戏剧性的变化,企业家们竟三三两两地相继离开了,留下的也不敢竞价。结果,盖帝以0美元的低价就轻而易举地中标了。四个月后,即 年2月,盖帝中标的那个油矿采出了优质石油。他马上以0美元的价格将油矿售出。盖帝一处又一处地投资开采石油,不断成立新的石油公司。到了 年6月, 岁的盖帝已成为拥有 家石油公司的富翁。制造假象使日商大上其当“宝德尔和甘布尔”公司是一家跨国企业集团,它的产品门类众多,从食品到生活用品跨几个行业,但其主要拳头产品则是高档次的洗发护发用品。在这一产品市场上,“
10、宝德尔和甘布尔”的主要竞争对手是日本的“克奥”公司,后者以“克奥”系列的洗发香波和护发素闻名于世,并拥有更高的市场占有率。 年,“宝德尔和甘布尔”不满足于现有两个品牌的去头屑洗发水和二合一洗发水的销售成绩,力求开发新产品打开市场;而“克奥”公司也感觉到消费者对原有的“克奥”系列蛋黄洗发水、薄荷洗发水等老面孔的厌倦,开始寻求新的配方。几乎同时,两家公司都看上了“维生素原 ”这种护发元素,并开始研制开发含有这种元素的护发洗发水。由于双方都知道对方也在开发同一产品,因而都力争抢先上市,以取得先声夺人的优势。于是,大家都在争分夺秒,密锣紧鼓地进行研制工作。但是,一项新产品的开发并不是轻而易举的,即使是
11、完成了配方的调试,在批量生产时也会有些技术问题需要解决。正当双方都处于这样的关头时,“ 宝德尔和甘布尔”公司在几个大地区的市场上举行了一个旧品牌二合一洗发水的大型促销活动,一时间,这品牌的广告比平时增加了两倍。这种商业行为,引起了“克奥”公司情报分析人员的注意。他们认为,这一行为提供了美国人并不急于推出新产品的信息。因为如果美国人已着手推出新产品,就没有必要在旧品牌上浪费促销投资,而应把这些投资用在即将推出的产品上。因此,他们得出结论,美国人的技术问题尚未解决,我方仍有足够的时间;只要抓紧解决残余的技术问题,就能抢先推出新的洗发水。公司决策层同意了这一分析。于是,日方的研制部门进入冲刺阶段,促
12、销部门也蓄势待发,准备一个月后发动宣传攻势。谁知,两周后,美国人突然在各个区域市场举行了声势更为浩大的宣传活动。用海报、传单、电视等各种媒介铺天盖地地向消费者推广“维生素原 ”这个新名词和含有这种元素的新品牌; 天后,拥有淡紫色方盖瓶包装,适合不同发质的营养洗发水面市,马上受到消费者的欢迎。这一下,使日本人措手不及,等到他们加班加点、急急忙忙推出自己的新型洗发水时,“宝德尔和甘布尔”的“维生素原 ”营养洗发露已打开局面,深入人心了。日本人的宣传攻势也大为逊色。这两种同类型产品比较起来,自然是美国货的市场占有率高。原来,美国人已抢先解决了新产品生产的技术问题,他们对于旧品牌的促销活动,只是为造成
13、日本人错觉的一个疑兵之计。日本人果真上了当,失去了先手,让美国人占了先机,赢得了优势,结果,日本人只能捶胸顿足,徒呼奈何。布莱克公司反击日商的断然措施布莱克公司是美国一家生产机械工具的公司,它是世界机械和电力工具行业中无可争辩的盟主。然而,当日本的牧田电器公司进入这个行业后,一切就全变样了。日本公司以专业电力工具市场为突破口,开始对布莱克公司构成威胁,由于这个市场并不是布莱克公司的主战场,日本人很快便以优异的质量和低廉的价格获得了该市场的主导权。尽管电力工具不是布莱克公司的主要产品,但由于该市场利润丰厚,前景远大,向来为布莱克公司所重视,骤然失去这株摇钱树,对布莱克公司来说,也是极大的损失。布
14、莱克公司很快就展开了反击,它不像其他美国公司那样麻木不仁,而是马上意识到由此可能产生的“多米诺骨牌”现象,并以断然措施阻止了日本人进一步扩大战果。它首先采用了侧翼地位防御战略。布莱克公司进行了大量的市场调查和行销研究,仔细分析顾客的需求,通过对产品质量的改良,克服了所有可能出现的弱点,布莱克公司又转而采取了正面攻击的策略。布莱克公司的研究人员将日本产品一件件拆卸开来,进行仔细研究,并加以复制,以找到日本人在成本和质量上获得优势的原因,同时还对产品价格进行调整,以抵消日本人的价格优势,从而又获得了该产品的市场。在竞争中求生存经商活动贵在能够灵活善变,根据市场情况的变化而变化。当某种产品在市场前景
15、不妙时,可以探求该产品的其它新用途,以打开市场上的新局面;或者改变产品式样、规格等,寻找出潜在的新市场。所谓“山穷水尽疑无路,柳暗花明又一村”,即是此意。当原有的经营途径日益艰难时,可以另辟新径,找到另一条或另几条畅通的贸易新路。任天堂这家世界上最大的电子游戏机制造商的兴旺盛况,是否会由于近年美国出现的经济衰退而一蹶不振呢?大多数股票分析员都这样估计,任天堂的竞争对手也希望如此。但是,任天堂仍然自信地认为,它的理想事业还会继续发展。虽然任天堂的游戏机在前几年的圣诞节始终在美国玩具市场上是最畅销的玩具,但是现在市场上占销售首位的第三代马利兄弟正处于竞争的危机之中。今后任天堂的命运是:消费者是否愿
16、意花费高价,购买电子游戏玩具。 年,美国人花费在玩具上的每一美元中,有 美分是花费在任天堂的游戏机上的。也就是说,在 年美国玩具销售额总共8亿美元中,任天堂制造的产品占 亿美元。任天堂的竞争对手,世嘉及C 也肯定了 年的成绩,比它们原来预期的要好。但它们只不过是任天堂雷达屏幕上的刹那一闪而过的瞬间小小光彩。因为任天堂控制美国电子游戏机市场额 以上。即使如此,任天堂仍必须调整其在美国市场的销售计划及策略,尤其是 年美国经济衰退及海湾战争,一些玩具业专家正在预测消费者在未来肯定会减少购买昂贵的任天堂的电子玩具。但是,据日本任天堂子公司设于华盛顿州雷德蒙德的美国任天堂销售部副总裁梅因透露,虽然在 年
17、第三季度的销售额增长缓慢,但是,任天堂及其销售代理都发现整年销售额有较大幅度上升。玩具业分析员瓦伦丁认为,如果任天堂的电子游戏机销量下降,那么传统玩具将会乘机打进市场而获利。瓦伦丁颇有把握地说:“我们有足够的证据,任天堂的统治地位已经动摇了。”目前玩具零售商已经急剧削减任天堂游戏机的进货。在美国,有5岁的少年儿童的家庭中,大多数(约 )已拥有任天堂游戏机。这也说明任天堂产品在美国家庭中已呈饱和状态,据瓦伦丁分析, 年任天堂的前任i公司的录影戏机衰败时,传统玩具的销售额上升了 。但是从目前情况看,即使有些玩具,如“忍者龟”、“美丽的巴利瑞娜”十分热销,许多传统玩具的销售仍呈下降趋势。这也反映在零
18、售订货方面,不论是电子游戏机,还是传统玩具,均持谨慎态度。任天堂并未自暴自弃,据梅因的意见,任天堂还将努力振作,继续发挥其能量。他认为,现在只不过是大多数少年儿童拥有任天堂的游戏机。任天堂公司的新目标是瞄准开发成人市场。这种成人游戏机是任天堂的第三代产品。即使预期销售额较低,软件影带的销售量也不会很高,但任天堂的成人产品去年的总销售量比 年同期有较大幅度的增长。目前的情况是已经达到这么一种境界,即 万美国家庭中已遍布任天堂游戏节目了。任天堂的最主要竞争者正在使用高科技改进游戏机。但是,任天堂自信地认为,它控制了游戏机市场的最大份额,占 ;其余牌子的市场份额是世嘉占琋 占珹 占1。任天堂的竞争对
19、手也承认,任天堂拥有软件的 以上的市场份额。但他们认为,任天堂低估了他们的市场竞争能力,过高地估计其自己的力量。事实上,目前这一市场份额状况绝不是一成不变的。任天堂促使其产品的销售额保持兴旺的策略之一,就是牢牢控制其影带软件。在今后一段时间里,任天堂很可能会减少其影带的销售,影带占该公司销售额的3。但是,任天堂正在致力于改进其娱乐系统及游戏机,这样也可以推动今后的影带销售。任天堂计划在 年销售0万架游戏机,而不是较早时计划的0万架。同时,公司将较早时计划 年销售影带 万盘,修改为 万盘,而 年仅销售 万盘,必须指出,任天堂这种全然不考虑客观经济形势的做法是带有极大的风险性。从 年任天堂进入美国
20、市场后,每年均有大量的滞销影带积存下来。目前任天堂在美国市场上的0多种影带只有 种比较热销,约占销售额的一半。虽然任天堂也已发现目前美国青少年的游戏机市场已呈饱和状态,公司的一些研究人员,正在调查妇女和成人的细分市场,发现女孩和年青成人日益对游戏机发生兴趣并趋于着迷。 年代后期,妇女玩游戏机仅占很小比重。现在已经上升到占整个玩游戏机人数的 ,如果从 岁以上的比例来看,百分比则高达 。现在任天堂的主要目标市场是成人的细分市场,男人及女士,双管齐下。它现在最时髦的促销口号是:“光阴荏苒、岁月匆匆,你要尽快享受人生,不尽情欢娱,你就会衰老、遗憾。”不论今后形势如何,任天堂将不顾一切地一如既往,继续发
21、展。摩托罗拉公司针对日本人的反击战在美国的高科技公司中,摩托罗拉是对日本挑战进行了成功反攻的少数几家公司之一。摩托罗拉以著名的“迎接日本挑战”广告活动得到消费者的好感。摩托罗拉专注于尖端科技产品市场,并在技术上取得了优势:它成功地降低了次品率,此外,它通过引进“参与管理制度”,赢得了员工的高度忠诚。这些企业竞争性策略使摩托罗拉实力大增。在政府的竞争性反击策略方面,摩托罗拉也非常活跃,它频繁出现在针对日本的原告席上,俨然以美国公司的代言人自居。摩托罗拉一再要求美国政府对日本施加压力,迫使日本开放其国内市场,同时,它也支持对某些日本公司课以重税,以保护饱受俄害的美国公司,使这些公司获得喘息之机。柯
22、达公司的“老二”竞争战术现代照相技术的诞生地柯达公司,是世界上最大的摄影器材厂商, 年,该公司的销售额达到 亿美元,资产总额为 亿美元,雇佣职工 万人,总部设在纽约。伊斯曼柯达公司创建于 年,柯达公司名字的由来,据说有两个原因:一是公司创办人乔治伊斯曼喜欢字母K,认为它有力量感;二是“柯达”在各国文字中无论怎样翻译,都有同样的发音,它是以音取胜,字本身没有任何意义。柯达公司垄断着美国市场的 ,其它西方国家市场的 ,但自 年代以来,柯达公司日益受到西方其它国家摄影器材公司的竞争。德国的艾克发公司和英国的依尔福公司力量不断壮大,显然已构成对柯达公司的严重威胁。在摄影器材中,彩色胶卷的利润率最高,因
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