交易价值创造之道:科技、媒体和通信-普华永道-202005.pdf
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1、交易价值创造之道 科技、媒体和通信 三个关键因素让成功的交易更富成效 #交易的延伸 关于本报告:关于本报告: 为了解影响绩效的因素,我们采访了来自不同地区的100名科技、媒体和 通信(TMT)企业高层管理人员,获悉他们通过并购创造价值的经历。所 有访谈对象均在受访前36个月内参与了至少一次重大股权收购或一次重大 业务剥离。访谈采用定性和定量问题相结合的方式,通过电话进行。所有 回复均经过匿名处理并最终以汇总形式呈现。 本报告基于从调研和访谈中得到的洞见,以及我们从帮助客户规划交易图 景中获得的经验,为组织领导者提供了一个路线图,向其阐明应当如何在 组织内创造价值,从而收获交易的全部回报潜力。
2、目录 概要概要 TMT在转型中的角色在转型中的角色 价值推动者价值推动者 业务剥离方观点业务剥离方观点 关键战略要素关键战略要素 研究方法研究方法 联系联系方式方式 1 3 5 8 10 11 12 这是因为成功的TMT交易往往非常成功。我们将此 归功于技术在塑造未来赢家和输家方面的变革能力。 这一具有说服力的结果是普华永道在多行业中进行的 交易价值创造之道调研发现的其中一个子集。该调 研分析了全球六大行业数千笔交易的股东总回报 (TSR),并得到了600名全球企业高管的回复。 TMT交易产生的回报几乎高于其他各行业 附表附表1 TMT成功交易 86% 87% 77% 67% 61% 39%
3、TMTIM&SCMHPEU&RFS 与所有交易与所有交易相比相比,TMT收购创造损失价值收购创造损失价值 的百分比的百分比 与行业基准与行业基准相比相比,“成功交易成功交易”在完成在完成 12 个月后的个月后的 平均回报率平均回报率 0% 20% 40% 60% 80% 100% -100% -8% -60% -40% -20% 2118 40 -17 39 -21 -6 -7 重大增值中度减值 中度增值重大减值 工业制造与 服务(IM&S) TMT 消费者市场(CM) 能源、公用事业与 资源(EU&R) 医疗保健与制药(HP) 金融服务(FS) 虽然TMT收购总体上创造的价值略低于其他行业
4、概要 资料来源:Creating value beyond the deal report: technology, media and telecommunications. 数据基础:2018年对100名TMT企业高管在其受访前36个月内进行的有关最重要收购和业务剥离项目所做的调研。 1交易价值创造之道:科技、媒体和通信 从并购创造价值的角度来看,科技、媒体和通信 (TMT)行业以一种至关重要的方式脱颖而出。尽管 TMT收购创造价值的比例较其他行业总和低4%,但 除工业制造与服务业( IM&S )外,TMT行业成功交 易(即能为收购方增加价值)的回报却高于其他各行 业,在某些情况下还高出很
5、多(见附表1)。 TMT收购所有收购 调研发现,对于包括TMT在内的所有行业,企业均可 通过专注于以下三个要素,从并购中获得更多价值: TMT企业大多处于快节奏、不断变化的商业环境中, 喜欢抓住机会获得巨大收益,其所处行业趋向于“赢 家通吃”的并购方式。因此,过去几年TMT企业的并 购活动迅速增长。 技术和通信是网络、自动化、数据分析、 电子商务、设计、研究和产品开发的 支柱。 2交易价值创造之道:科技、媒体和通信 忠于忠于战略战略意图意图:组织需要将交易作为整个事业的 清晰战略愿景和长期目标的一部分。虽然基于机 会主义的交易可以创造价值,但不会有战略交易 那样的成功率。 明确综合价值创造计划
6、的所有要素:明确综合价值创造计划的所有要素:确保交易过 程全面有效,并在财务、高级分析、运营、技术、 税务、法律和人事等方面进行必要的尽职调查和 严格审查。 将文化置于交易将文化置于交易的核心:的核心:在制定计划时优先考虑 人员和文化因素。让相关方广泛参与和交流价值 创造计划有助于留住关键人员,并建立他们的认 同感。不作文化变革计划会减少价值创造。 1 2 3 TMT在转型中的角色 鉴于TMT企业在变革中的独特角色,获取新技术或产 品,或在需要数字化的市场延伸专业知识,都可以促 进更广泛的增长。在我们的调研中,TMT高管也指出, 获得新产品和打入新地域市场是并购交易的两大积极 成果(见附表2)
7、。 迪士尼近期的增长体现了这些成果,增长主要由内容 收购推动,包括颇受欢迎的漫威资产。迪士尼在2019 年宣布了一笔价值42.4亿美元的交易,完成后已为其 盈利220亿美元。它们还和电信企业合作,以巩固更 多的本地业务。 69% 60% 29% 21%21% 新产品新地域市场交叉销售改进定价策略新客户群体 附表附表2 新产品和市场体现的收入协同效应 3交易价值创造之道:科技、媒体和通信 下列下列收入收入协同驱动因素中协同驱动因素中,哪一个影响最大哪一个影响最大? TMT行业的并购为何如此有利可图,最令人信服的解 释或许是这些企业在更广阔的商业领域所起到的作用。 首先,TMT部门的所有三个组成部
8、分为其他行业的转 型战略提供了基本要素。技术和通信是网络、自动化、 数据分析、电子商务、设计、研究和产品开发的支柱。 每个行业都要用这些工具对其运营模式进行数字化, 从而提高效率,并使自己与竞争对手形成差异。 当然,媒体可能被视为一个更“独立”的行业,但其 对全球商业颠覆和增长的影响不应被低估。科技巨头 亚马逊和谷歌也是媒体行业的巨头。康卡斯特 (Comcast)和时代华纳等传统媒体企业亦涉足多个 行业第三方企业的无数商业活动,其本身也是科技开 发商。 资料来源:Creating value beyond the deal report: technology, media and telec
9、ommunications. 数据基础:2018年对100名TMT企业高管在其受访前36个月内进行的有关最重要收购和业务剥离项目所做的调研。 36% 的受访者表示,留住客户顾客 是他们的首要任务。 4交易价值创造之道:科技、媒体和通信 TMT在转型中所扮演的核心角色不仅阐明了为何该行 业的并购活动具有如此显著的优势,也解释了该行业 普遍存在的高估值。我们从两个截然不同的收购案例 来说明这种状态。2012年,Facebook斥资10亿美元 收购广受欢迎但尚处于起步阶段的应用程序Instagram。 许多专家认为,对于一个规模这么小的社交媒体资产, 这笔交易太过昂贵。6年后,Instagram的用
10、户基数呈 指数级增长。分析师估计,Instagram对Facebook市 值的贡献超过10亿美元。 再以Avago整合成熟半导体企业的战略为例。2015年, Avago以370亿美元收购博通(Broadcom)成为史上 最大的科技收购案,公司战略得以大幅推动实施。该 案以及随后的交易将Avago推进到全球半导体企业的 精英行列。 此后,这家如今名为“博通” 的企业利用其整合专长 和更强的资本实力,收购了多家包括网络和网络安全 等辅助领域的成熟科技企业,将市值翻了一番。 TMT交易估值过高的一个副产品是,高管们倾向于利 用他们的个人网络,为企业寻找合适的并购目标(在 目标比价和价格变动之前)。研
11、究发现,在接受调研 的行业中,约三分之一的交易来自投资银行家,但 TMT行业的这一比例降至28%。相比之下,约50%的 TMT交易来自与其他高管的谈判,而其他行业的这一 比例为46%。 您优先您优先考虑的首要任务是什么?考虑的首要任务是什么? 注:数字合计超过100%,因为优先事项设置为多选项。 优先事项优先事项不同不同,创造的,创造的价值亦不同价值亦不同 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% -15% -10% -5% 8 3 8 4 20 14 8 7 -12 -8 -5 -1 -7 -4 价值 创造 留住客户 顾客 收 费 运 作模式 品牌重塑 创造重大价值 创造中度价值
12、损失中度价值 损失重大价值 留住客户顾客 36% 价值创造 35% 改变运作模式 31% 品牌重塑 27% -2 -2 价值推动者 附表附表3 将价值创造置于首位方能迈向成功 从起始就把重点放在价值创造上,可以创造出更 高的交易价值 在35%的TMT交易中,价值创造是首要任务,仅次于留 住客户 资料来源:Creating value beyond the deal report: technology, media and telecommunications. 数据基础:2018年对100名TMT企业高管在其受访前36个月内进行的有关最重要收购和业务剥离项目所做的调研。 5交易价值创造之道:
13、科技、媒体和通信 这些价值创造结果与整体多行业研究的结果相呼应。 根据更广泛的分析,在交易完成后的2年中,那些预 先制定计划,以实现知识产权、人员和文化整合、协 同效应、营运资本提取、税收和监管政策等方面的回 报最大化的企业,其价值创造比行业平均基准高出14 个百分点。 如果没有对创造价值的高度重视,就不可能产生像 TMT行业那么多的成功交易。接受调研的行业高管反 馈称,35%的TMT交易中,创造价值都是TMT交易的 首要任务。相应地,28%的TMT交易创造了中度或重 大价值,因为从收购完成的那一刻起,价值创造就成 为重点(见附表3)。 不仅如此,超过三分之一的受访TMT企业强调称,重 视价值
14、创造还会是其下一笔交易所要考虑的首要问题。 不过显然,TMT企业并没有如其预期那样专注于创造 价值,并意识到这对未来的重要性。 通常,目标企业文化已然鼓励创新, 新的母企业则具备更严谨的结构。 6交易价值创造之道:科技、媒体和通信 因此,TMT企业无论是正在开发电视节目、电影、播 客、软件、新的消费产品、功能更丰富的网络,还是 在进行云设计方面的创新,其在收购后能否留住有创 造力的人员,以及这些人员在收购企业后的文化中能 否拥有维持创造力的自由,将最终决定企业在市场中 的地位。 通常,目标企业文化已然鼓励创新,新的母企业则具 备更严谨的结构。在交易后的脆弱时期,当不同组织 被整合时,保持和培养
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