二级人力资源管理师考试画书重点笔记.docx
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1、人力资源师二级画书要点第一章 人力资源规划企业组织构造设计及变革第一单元 企业组织构造设计学习目标掌握组织构造设计的根本原理,新型组织构造模式,以及组织构造设计的程度。知识要求组织构造设计的根本理论组织构造是组织内局部工作协作的根本形式柜架。组织构造设计是指以企业组织构造为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理化的内涵组织设计的根底原那么组织设计的8条指导原那么:目标原那么、相符原那么、职责原那么、组织阶层原那么、管理幅度原那么、专业化原那么、协调原那么和明确性原那么;建全组织工作的15条根本原那么:目标一致原那么、效率原那么、管理幅度原那么、分级原那么、授权原那么、职责的绝对性原那么、职权
2、和职责对等原那么、统一指挥原那么、职权等级原那么、分工原那么、职能明确性原那么、检查职务及业务部门分设原那么、平衡原那么、灵活性原那么和便于领导原那么。1任务及目标原那么:企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标效劳的,这是最根本原那么。2专业分工和协作的原那么:现代企业的管理,工作最大,专业性强,分别设置不同的专业部门,有利于提高管理工作的质量及效率。3有效管理幅度原那么:由于受个人业务、知识、经历条件的限制,一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。4集权及分权相结合原那么:企业组织设计时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,两者不可偏废。5稳定性和适应性
3、相结合的原那么:稳定性和适应性相结合原那么要求组织设计时,既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时,能够继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中,能够根据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。新型组织构造模式一立体构造模式,又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等,它是矩阵组织的进一步开展,它把矩阵组织构造形式及事业部制组织构造形式有机地结合在一起,形成一种全新的管理组织构造模式。二模拟分权组织构造,是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽
4、可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有“模拟性的盈亏责任,实现“模拟的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,到达改善整个企业生产经营管理的目的的组织构造。三分公司及总公司:分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会,其全部资产是总公司资料的一局部。四子公司及母公司:子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。五企业集团,是一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式,及众多企业法人组织共同组成的经济联合体。能力要求织构造设计的程序1分析组织机构
5、的影响因素,选择最正确的组织构造模式。主要因素有:企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2根据所选的组织构造模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择适宜的部门构造,进展组织机构设置。4将各个部门组合起来,形成特定的组织构造。5根据环境的变化断调整组织构造。二、部门构造不同模式的选择:部门构造模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。 1以工作的任务为中心来设计部门构造:内部构造包括,直线制、直线职能制、矩阵构造任务小组等模式,也就是广义的职能制组织构造模式。2以成果为中心来设计部门构造,包括事业部和模拟分权制模式。3以关系为中心来设计部门构造
6、,以关系为中心设计的部门内部构造通常出现在一些特别巨大的企业或工程之中,如某些跨国公司。从本质上说,它只是将其他组织设计原那么加以综合应用,缺乏明确性和稳定性,实用性较差。第二单元 企业组织构造变革学习目标了解企业战略及组织构造的关系,掌握企业组织构造变革程序,能够进展企业组织构造整合。知识要求企业战略及组织构造的关系:组织构造的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。能力要求企业组织构造变革程序一组织构造诊断:提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析。1组织构造调查:对组织构造的现状和存在的问题进展充分调查,掌握资料和情况。系统地反映组织构造的主要资料有:工作
7、岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2组织构造的分析:通过研究分析,明确现行组织构造存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下根底。组织构造分析主要有三方面:内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;哪些决定企业经营的关键性职能?分析各种职能的性质及类别。3组织决策分析:在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:决策影响的时间;决策对各职能的影响面;决策者所需具备的能力;决策的性质。4组织关系分析二实施构造变革:提出假设干可行的改革方案可供选择,明确方法步骤具体措施和工作重点1企业组织构造变革的征兆,变革的征兆主要有:企业经营业绩下降,组织构造本身病症的显露,员工士气低落等,2企业
8、组织构造的变革方式:改进式变革,爆破式变革,方案式变革3排除组织构造变革的阻力企业组织构造的整合:组织构造整合是最常用的组织构造变革方式,是一种方案式变革。企业人力资源规划的根本程序学习目标了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原那么,掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。知识要求企业人力资源规划内容人力资源规划有广义及狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划,而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看,五年以上的方案才可以称之为方案。二狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划,按照年度编制的方案主要有:人员配备方案;人员补充方案;人员晋升方案。二广义的人力资源规划广义的人力
9、资源规划,按照年度编制的方案,除了以上三种人员方案之外,还包括:人员培训开发方案;员工薪酬鼓励方案;员工绩效管理方案。二、企业人力资源规划的作用:满足企业总体战略开展的要求;促进企业人力资源管理的开呢;协调人力资源管理的各项方案;提高企业人力资源的利用效率;使组织和个人开展目标相一致。企业人力资源规划的环境:一外部环境:经济形势,人口环境,科技环境,文化法律等社会因素二内部环境:企业的行业牲,企业的开展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。制定企业人员规划的根本原那么:在制定狭义的企业人力资源规划,即企业各类人员规划时,为了保证规划的正确性、科学性和有效性,应遵循的原那么:确保人力资源需求的原
10、那么,及内外环境相适应的原那么,及战略目标相适应的原那么,保持适度流动性的原那么。能力要求制定企业人力资源规划的根本程序:狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资源管理的一项根底性活动,它的核心局部包括:人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的根本程序是:调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备准确而详实的资料。在分析人力资源需要和供给的影响因素的根底上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预测。制定人力资源供求协
11、调平衡的总方案和各项业务方案,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价及修正。企业各类人员方案的编制人员配置的方案;人员需求方案;人员供给方案;人员培训方案;人力资源费用方案;人力资源政策调整方案;对风险进展评估并提出对策。企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求邓澍的根本程序学习目标掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性,掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。人力资源预测的内涵:一预测:是方案的根底,是对未来状况做出估计的专门技术,其根本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进展分析,发现事物开展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。二人力资源需求预
12、测:就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司开展规划和年度预算。三人力资源供给预测:是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。四人力资源预测及人员规划的关系:人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数理的人力资源,以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来开展过程中的相互匹配。人力资源需求预测的内容:企业人力资源需求预测、存量及增量预测、构造预测、特种人力资源预测。人力资源预测的作用:作用是在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取
13、措施保存和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在对组织和对人力资源管理的奉献两方面人力资源预测的局限性:主要有环境的不确定性,企业内部的抵抗,预测代价高昂,知识水平的限制等影响人力资源需求预测的一般因素:一般因素主要有11个:顾客需求的变化市场需求;生产需求或者企业总产值;劳动力本钱趋势工资料状况;劳动生产率的变化趋势;追加培训的需求;每个工种员工的移动情况;旷工趋向或出勤率;政府的方针政策的影响;工作小时的变化;退休年龄的变化;社会平安福利保障。能力要求人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序:准备阶段:1. 构
14、建人力资源需求预测系统,由企业总体经济开展预测系统、企业人力资源总量及构造预测系统和人力资料预测模型及评估系统等三个子系统构成。2. 预测环境五影响因素分析: SWOT分析法:S代表优势(strength),W代表劣势(weakness),O代表时机(opportunity),T代表威胁(threat)。 竞争五要素分析法:新参加竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供给商的分析。3. 岗位分类4. 资料采集及初步处理预测阶段:编制人员需求方案:平衡公式:方案期内员工补充量=方案期内员工总需求量-报告期期末员工总数+方案期内自然减员员工总数第二单元 人力资源
15、需求预测的技术路线和方法学习目标掌握人力资源需求预测的原理、技术路线,以及各种人力资源需求预测的定性定量方法。知识要求人力资源需求预测的原理:惯性原理、相关性原理、相似性原理能力要求人力资源需求预测的技术路线对象指标及依据批标一对象指标,是指人力资源需求预测对象,可以是总量需求预测指标。二依据指标,是影响需求预测的变量因素。人力资源需求预测定性方法可分为定性预测和定量预测两大类,其中定性预测主要有经历预测法、描述法和德尔菲法。一验预测法:是指利用现有的情报和资料,根据有关人员的经历,结合本公司的特点,对公司的人员需求加以预测。二描述法:是指人力资源方案人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有
16、关因素的变化进展描述或假设。三德尔菲法:又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式,听取专家尤其是人事家对企业未来人力资源需求量的分析评估。1第一轮:提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。2第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜),交付专家组评论评价,然后由预测组织统计整理。3第三轮:修改预测结果。4第四轮:进展最后预测。人力资源需求预测的定量方法一转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要提醒未来的经营活动所需要的各种员工的数量。员工总量需求预测方法公式:方案期末需要的员工数量=目前的业务量+方案期业务的增长率/目前人均业务量*1+生产率的增长率二人
17、员比率法采用人员比率法时,首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。三趋势外推法又称为时间序列法,是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理,运用数学工具对该序列加以引申,即从过去延伸将来,从而到达对人力资源的未来开展状况进展预测的目的。四回归分析法是依据事物开展变化的因果关系来预测事物未来的开展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法,又称回归模型预测法或因果法。五经济方案模型法是先将公司的员工需求量及影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素变量,来预测公
18、司的员工的需求。六灰色预测模型法本质是经济计量模型法,不同的是,经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求,而灰色预测模型法能对既含有信息又含有未知或非确定信息的系统进展预测。七生产模型法是根据企业的出水平和资本总额来进展预测,它主要根据道格拉斯生产函数:总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差八马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律,由此推断未来的人事变动趋势和状态,既可以预测企业的人力资源需求,也可以预测企业内部的人员供给情况。九定员定额分析法1工作定额分析法2岗位定员法公式: 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时
19、间标准3设备看管定额 公式:设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均消耗的体力劳动时间 定员人数=方案需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额4劳动效率定员法公式:劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准 / 班平均体力劳动时间总和 定员人数=方案期班平均工作任务总量 / 劳动定额5比例定员法公式:定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和十计算机模拟法是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进展模拟测试,从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案
20、以供组织选择。考前须知人力资源需求预测定量方法的考前须知:1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为根底,都适合于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素,而是取决于多个解释变量,那么就需要用用多元回归分析方法。2. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提,但是,这经常是不符合实际的,因此需要用管理人员的主观判断进展修正。第三单元 企业人力资源的总量预测学习目标掌握企业人力资源需求总量预测各种根本概念和根本方法。知识要求影响企业人员需要的因素有很多,而且不同人员的影响因素各不一样。因此,在做人力资源需求预测时,必须根
21、据岗位的特点分析其影响因素,确定合理而具体的影响参数。能力要求第四单元 企业人力资源的构造预测学习目标掌握人力资源需求构造和预测的各种方法的应用。能力要求企业专业技能人员构造预测对专门技能人员而言,在企业技术水平相对稳定的情况下,不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。因此,可以利用这一比例关系对其数量和构造进展预测。企业经营管理人员构造预测对经营管理员而言,假设没有发生企业组织构造的变革,其人员数量及基层人员呈稳定的比例关系;假设生产技术、销售技巧等没有发生重大变革,其人员分类构造较为稳定;假设社会的文化水平提高速度较平稳,其人员学历构造较为稳定;假设社会生活水平生活节奏保持稳定,那么其人员的
22、年龄构造较为稳定。企业人力资源供给预测及供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析学习目标掌握企业人员供给预测的根本概念和类型,并能够选择和运用适当的方法进展企业人力资源的供给预测。知识要求企业人员供给包括内部供给和外部供给两种,其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。能力要求企业人员供给预测步骤内部供给预测的方法一人力资源信息库:人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物,它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。二管理人员接替模型:三马尔可夫模型:马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型,它的根本思想是:通过发现组织人事变动的规律,推测组织在未来的人员供
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