销售中的成长之路.doc
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1、销售中的成长之路第一节 猎手案例47:黑河一位年轻的销售代表开始在广东的一家公司销售电话交换机。他接到一个朋友从黑河打来的电话,告诉他黑河电信局要买几台交换机。他应该去吗?结果怎么样?一位大学生走出大学校门,分配到北京的一家六千人的工厂的交换机研究所做工程师。在研究所几乎没有什么事情可以做,他不甘心自己的时间就这样浪费,借机在深圳找了一个软件工程师的工作,南下打工去了。他来到一家生产和销售交换机的公司,接替一个离开的软件工程师。他所在小组的主要任务是用PLM来编写交换机的程序。他每天早早起床,一直干到下班,大脑里只有程序。除了上厕所和吃饭,上班时间几乎全花在程序上。三个月后,他的软件和别人同时
2、出来了,几乎在仿真机上一次通过,近乎奇迹。他写完程序的第一件事却是:辞职。因为他想去做销售。虽然开发产品的工程师设计了产品,并没获得很大的认可。这些电话交换机卖到全国各地,受到奖赏和表彰的却是那些趾高气昂的销售代表,每次开会领奖的也是他们。他发现,虽然技术人员开发了产品,但是能卖出产品似乎更重要。他来到另外一家交换机的公司,坚持要做销售。看在他很了解产品这一点上,他被接受了,开始了销售生涯。不久,一个在黑龙江省的黑河邮电局工作的同学告诉他黑河邮电局要买交换机。他听到这个消息后,立即动身出发。他带着一个巨大的行李箱从惠州乘船,一夜后到了广州,拿到定好的火车票。他当天晚上搭上了去北京的火车,一天两
3、夜后,在北京站下了车。由于一天的出差补贴只有30元的补贴,他只好住到了交通很方便的通县。他在北京站花了一天时间,也没有买到车票,干脆买了一张站台票。到车上没有补到有座位的车票,便在车厢的连接处过了一夜。到了哈尔滨,先在车站附近找了一个旅店,补了一觉,就匆匆地买了车票赶往黑河。六天以后终于到了黑河,但是定单已经没有了。为了不能白去一趟,就几乎跑遍所有与交换机有关的人,而且不甘心地沿着火车沿线的城市,拜访了每个邮电局的相关部门。大兴安岭深林黎明的景色,火车上与卖蘑菇农民的有趣的聊天和当时黑河的俄罗斯人都让他眼界大开,但是可以想象他什么也没有卖出去。猎手的行为和特点销售是当今世界上最伟大的职业,但是
4、销售代表在开始他们的销售生涯时往往经历了失败和痛苦,因为他们还不了解销售的秘诀。案例中的销售代表就象一个不知疲倦但也不懂打猎的猎手。这个阶段是每一位销售代表都要经过的阶段,销售代表就象一个猎手,每天拿着自己的弓箭和长矛,凭着自己的感觉和经验寻找猎物,一旦找到就扑上去想办法猎下来。以定单为导向的销售活动。猎手型销售代表不关心定单在客户内部运做产生的过程,看到的只是定单而忽视了客户本身。案例中的销售代表就是这样,在几乎半年的时间里象蜻蜓点水一样到处寻找定单。象猎手寻找猎物一样,发现猎物后就不顾一切地冲上去。无论输赢,这个定单结束后就去找下一个定单,而没有在这个客户身上向下挖掘。猎手在采购的比较和评
5、估阶段介入。在客户的采购流程中,客户在评估和比较之前要设计方案,客户在设计方案时需要了解产品的特性。参与设计方案的厂家在下一步的销售中占据了优势,客户甚至直接向参与设计方案的厂家购买产品。这个销售代表最关心的就是谁买交换机,买模拟的还是数字的,多大容量。如果一个客户没有采购计划,他就留下名片,接着去寻找下一个客户。后来他才知道,没有一个客户愿意将定单交给一个陌生人或者陌生的公司,在重要的采购前,客户需要和供应商一起讨论方案的可行性。猎手联系仅限于与采购人员。案例中,这位销售代表知道电信局主管用户交换机采购的是电信科,就去拜访每一个电信局的电信科。到处询问谁负责交换机采购,找到之后就向客户介绍自
6、己的产品。那时,这位销售代表不知道通过其他的渠道了解客户内部真实的情况,依据收集到不完整的资料,很难做出正确的销售决定。猎手懂得产品知识。虽然这位销售代表很了解交换机,但并不了解交换机的审批流程和网络情况,一味地向客户介绍产品,而不知道去了解客户的交换机系统的情况。其实,客户关心的问题是产品能否适合客户的需求。客户需求的千差万别使得销售变得复杂和多样。销售代表首先要了解客户的需求,据此向客户介绍你的产品的特性对客户的益处。在销售中,根据客户的需求向客户介绍产品的益处十分关键。猎手依赖价格和性能竞争。销售的成功与否决不在于产品性能价格比。这听起来好象不合逻辑,其实身边到处都是类似的例子。例如,女
7、孩子都有漂亮的套装,T恤和牛仔裤,她可能为套装花了800元,牛仔裤和T恤的价格可能不到100元。牛仔裤也象套装一样可以避寒,不一定就比套装难看。如果把服装的布料、尺寸和样式看作产品销售中的配置,牛仔裤和T恤并不一定比套装差多少,但价格有很大的差距。如果女孩子希望买一套旅行时的服装,她会选择牛仔裤;如果她要去新的公司上班,她会去买一套漂亮的套装。所以,采购的依据是这个产品能否满足客户的需求。当客户的需求确定时,客户才会转向价格的比较。猎手经常面对客户招标书中固定的配置,客户主要比较的指标就是配置和价格。为什么出现这样矛盾的情况? 原因在于,猎手阶段的销售代表是在评估和比较阶段介入采购的,销售代表
8、不能在客户的系统设计阶段开始了解需求并帮助客户设计方案。如果竞争对手在设计阶段与客户建立的了良好的关系,客户在设计结束后就直接进行采购了,其他的厂家甚至不知道这个销售机会。即使客户需要找多家进行比较,其他公司只能根据已经确定的采购指标进行竞争。这时其他公司的销售代表只有面临激烈的价格竞争了。猎手只能单打独斗。虽然在武侠小说中,大侠是不屑于群斗,但是销售更象军队之间的战争,讲究团队的配合。猎手的销售行为往往是单打独斗。由于在系统设计阶段,客户已经将需求转换成采购指标,这时对销售代表最为重要的就是价格和与客户的关系,而不是了解客户需求和根据需求介绍产品。建立关系和拼价格往往不需要公司的技术支持,所
9、以销售代表只要单枪匹马地打定单就行了。销售结果猎手的产品只是客户可选之一,客户对猎手型销售代表的产品并没有什么偏爱。最直接的反映是猎手型销售代表拿不到小定单,客户将那些不用经过复杂决策就可以确定的小定单交给他们熟悉和满意的厂商。这些小定单加在一起的销售额并不小,利润丰厚且不需要占用销售代表的大量时间和花费。如果没有小定单,猎手总是疲于奔命,必须要找到新客户来完成任务。判断销售代表是否有连续的小定单是判断与客户关系的重要指标。猎手的销售预测不准确。每个公司都有销售预报系统,以便调整整体的销售计划。猎手型的销售代表不了解客户内部的运做流程,当然也不可能预估到可能的变化,预测就不准确了。销售代表一定
10、要准确的预计销售状况,这是销售代表的责任。猎手的销售额不稳定。当猎手型销售代表遇到大定单或者很多的定单时,就可能完成销售指标;找不到定单时,就没有办法完成销售指标。猎手型销售代表的能力也有高低之分,真正厉害的猎手是公司的宝贵财富,他们冲锋陷阵,可以在竞争对手的客户阵营中撕开一条裂缝,将产品销售进去。对于这些新拓展的客户,销售代表要不断使用公司的资源提供客户满意的服务,提高客户的忠诚度,客户才可以真正地变成自己的客户。猎手善长拓展新市场。猎手型的销售代表适合于拓展市场分额低于百分之十的新市场。猎手型销售代表往往是新人,充满朝气和干劲,没有很多牵挂他们的事情,他们可以成天泡在客户那里。猎手型销售代
11、表很快就可以打开一片市场。猎手阶段是每一位销售代表必经的阶段。在进入新市场或者公司刚刚兴起的时候,猎手型销售代表十分重要,他们可以在短时间内找到大量的客户。如果公司愿意利用价格占领大片市场,猎手型销售代表可以起到很好的作用。一些很高明的猎手型销售代表在开始时总是有很好的成绩,他们利用价格优势,快速建立的关系取得了很多的定单。成功的猎手都具有“快,准,狠”的特点。但是,当销售代表建立了客户基础,猎手型的销售代表就需要转变自己的销售方式,要掌握得更多销售的技巧。行为结果以定单为导向的销售活动 销售预测不准确当采购的比较和评估阶段才介入 销售不稳定联系仅限于与采购直接相关的人员 适合拓展新市场懂得产
12、品知识 依赖价格和性能进行竞争 第二节 客户信赖的顾问案例48:深谋远虑2001年全球的科技公司都遇到了很多困难,惟独IBM是一个例外。IBM能够成为幸运者是因为IBM的领导者的深谋远虑。IBM早早就看到了未来信息产业的趋势,而且IBM在危机来临之前就已经做好了准备:他们帮助客户找到对客户有利的方向。IBM的销售代表怎样将公司的理念变成实际的营业收入?1996年的一天,IBM中国公司在北京丽都办公室上班的员工聚集在会议室。会议室中央放着一台电视机,IBM的总裁郭士纳正在进行电视讲话。在讲话中,他要求每一个IBM员工都要了解并向客户介绍电子商务。电子商务,这是什么东西,IBM有电子商务这个产品吗
13、?好象没有,那么销售代表向客户去推销什么?这是很多销售代表第一次听说电子商务时的想法。那天之后,IBM组织了每个员工去参加关于电子商务的培训。IBM还组织了声势浩大的全球100个城市的电子商务巡展,其中包括北京,上海和广州。虽然大多数销售代表不理解为什么向客户介绍电子商务,每个人还是老老实实地将客户都邀请去参加展会。而且,销售代表们还安排了一些国外的电子商务的专家拜访重要的官员。在每一个场合,IBM都向客户表示电子商务是一次全新技术革命,将给世界带来巨大的影响,并且向客户表达了在电子商务领域合作的意向。这时电子商务的概念还刚刚开始传播,客户好奇而且并不了解。但是没有多久,客户意识到了电子商务的
14、重要性。中国电信也不例外,成立了研究电子商务的小组。在一系列交流之后,IBM邀请中国电信组成电子商务代表团去美国访问和学习,代表团由电信总局、北京、上海和广东省邮电管理局的电子商务骨干组成。从1997年6月份到8月,代表团在美国考察访问了IBM在纽约的总部、亚特兰大的多媒体实验室。IBM还安排了很多顶尖的技术专家轮流向电信总局的代表团介绍电子商务状况和IBM的解决方案,其中包括了一位诺贝尔奖金的获得者。这些活动以后,电子商务代表团谈起IBM的电子商务解决方案时,都深表认可。他们回国后成为中国电子商务的积极推广者。很快,北京,上海,广州和湖南订购了IBM的电子商务解决方案并开始了电子商务实验。I
15、BM与电信总局一起在推广中国电子商务方面做出了很大的贡献。当然,IBM也取得了电子商务市场的领导地位,IBM后来没有经过艰苦的竞争赢得了很多定单。销售行为和特点在这个案例中,IBM和客户已经超越了买卖的关系,成为客户名副其实的战略合作伙伴。IBM得到定单,客户得到全新的发展方向,双方达到了双赢的合作。在IBM开始向客户介绍电子商务的时候,客户其实还不知道什么是电子商务。IBM在客户发现采购需求前就开始了销售行为,电子商务小组在美国学习结束回到中国后,就立即提出了中国电信的电子商务计划。在酝酿和设计阶段,IBM自然而然地与客户一起讨论方案,成为客户信赖的顾问,客户甚至没有经过比较和评估就选择了I
16、BM。在IBM,这样的例子还很多。IBM已经不仅仅销售产品,而且致力于帮助客户获得成功,IBM不仅仅向客户提供产品而且推动行业前进的脚步。IBM就是这样一步一步地进入电子商务服务这个领域,并为IBM带来了巨大的销售额,使得IBM成为2000年到2001年高科技寒冬中唯一股价没有明显下跌并且没有裁员的大型高科技公司。顾问型的销售代表以客户为导向,而不是以定单为导向。案例中,IBM开始销售电子商务解决方案时,定单还没有出现。IBM从客户的利益出发介绍电子商务解决方案, 了解客户的机制,向中国电信的领导层介绍电子商务的概念,邀请电子商务小组访问和学习,与北京、上海、广东和湖南四个试点局合作建立试点,
17、接着与合作伙伴一起在全国推广电子商务解决方案。客户的利益是整个活动的中心。通过这次采购,客户建立了电子商务系统,并获得了更大的利益。这个案例是一个典型的以客户而不是以定单为导向的销售活动。这个阶段的销售代表可以帮助客户制定采购指标。客户将销售代表视做推销产品的专家。例如,消费者去买电脑时,希望商家能够回答客户关于电脑的疑问;去买衣服时,消费者希望从售货员那里了解这件衣服的质地。向客户提供咨询是销售代表的责任和义务,如果销售代表不能帮助客户解决客户的问题和疑虑,客户就不会采购。每个客户都有不同的需求,销售代表要根据客户的需求建议客户应该买什么样的产品。有的时候,客户对自己要买什么非常有信心,不需
18、要销售代表帮助他制定采购指标,原因是他已经在前面的采购经验中得到了采购指标。销售代表应该了解这次采购与上次采购的不同之处,根据客户的实际需求建议采购不同的产品或者不同的配置。帮助客户建立采购指标还可以使得销售代表在下一步的竞争中建立优势。客户设计之后就要根据采购指标进行比较了,采购指标是赢得定单的一个重要因素,销售代表要利用与客户建立的互信关系,依据客户的需求和自己的产品特点帮助客户制定采购指标。销售代表与客户的联系已经不局限于采购部门。根据六种客户和客户的采购流程,不同的部门在不同时间都对采购造成影响。暴露在销售代表面前的往往只是采购部门或者技术部门,许多重要的角色是在客户幕后对采购进行影响
19、的。猎手型的销售代表只知道与直接负责采购的部门建立联系,顾问型的销售代表已经开始与客户的深层建立长期的关系。采购人员和技术人员只是在执行管理层的意图和决定,客户中能够做决定的人群至少是管理阶层,顾问型的销售代表已经与管理层建立互信的关系。善于使用公司内部的资源来帮助销售。销售代表没有必要与每个客户建立互信关系。客户有六类,并起着不同作用,销售代表无法一一与每个客户建立联系,这时需要公司的资源来帮助销售。例如利用技术交流与工程师们进行讨论,利用展会来介绍产品和服务。有时销售代表没有能力向所有的客户销售。例如在客户设计方案的时候,销售代表要进行需求分析并帮助客户制定采购指标。需求分析需要专业的技术
20、和知识,这可能是销售代表不具备的,销售代表可以请工程师帮忙。在拜访高层客户时需要双方对等,销售代表需要本公司的高层拜访客户的高层领导。在上述情况下,销售代表都需要利用公司资源进行销售。每个公司都设有市场部、售前技术支持部门或者公共关系部门,这些部门都是销售代表的资源。销售结果这时销售代表已经与客户建立了长期和较为深入的联系并成为客户倾向性选择之一。客户了解销售代表所在公司的特性和优势,并较为固定地选用这家公司的产品。客户通常通过两种形式表达他们的倾向性,第一种是选型。为了简化采购流程,客户经常采用选型的做法。选型通常是一年进行一次,包括品牌和参考价格。在这一年里,客户所有的部门和分支机构都必须
21、在选型名单中采购。第二种是框架协议。由于产品的价格和配置始终处于变动之中。客户有时需要更详细的定义以得到更明确的保护。这些内容都会在框架协议中体现出来。销售代表应该利用框架协议使客户采购更多己方的产品。例如,宾馆的销售代表在框架协议中写入:“如果每年住宿的房间日达到三千房天,可以给贵公司提供每天五百元的住宿价格。”客户对产品和公司较为满意。公司在一个客户中的份额最终取决于客户的满意程度,满意程度主要取决于售后得到的体验。售后的体验主要来自于三个方面,第一是产品到货和安装情况,第二是产品使用情况,第三是技术支持和服务。这三方面向客户提供服务的并非销售代表,销售代表的职责是了解客户管理层和高层主管
22、的意见,建立与他们的互信。总之,与其说是提供满意的服务,还不如说是销售的继续。顾问型销售代表能够拥有稳定的销售业绩。原因是销售代表了解客户内部的采购流程并认识主要的客户,他能够准确地预测客户的采购计划,并据此调整销售计划和分配时间。而且销售代表利用选型或者框架协议,销售代表已经掌握了一些小定单,这些小定单使得销售代表不会大起大伏。这个阶段的销售代表善长于发展销售领地。顾问型的销售代表可以取得客户信任并能够将客户引导到对自己有利的领域,因此顾问型的销售代表能够赢得猎手型销售代表不能赢的定单,进而将在客户中的份额提高到百分之三十以上。顾问型的销售代表已经有不错的业绩了,但是如果顾问型销售代表遇到另
23、一个级别的对手时,开始时会各有胜负,但最终还是会败下阵来。这种最高层次的销售代表就是能够与客户建立长期伙伴关系的销售代表。行为结果以客户为导向的销售活动成为客户倾向性的选择之一帮助客户制定采购指标准确的销售预计与客户管理层建立稳定的关系 客户对产品和公司较为满意具备需求分析和系统设计的能力连续和稳定的销售成绩使用公司资源帮助销售适于巩固销售领地第三节 长期合作伙伴案例49:办事处卖得越多,问题就越多。销售代表需要花一半的时间和精力在售后服务上,这样会耽误销售代表的销售额吗?应该怎么办?(上接案例28)在东北,这位销售代表奔波了大半年的时间,但是还是没有卖出一台交换机。1992年底,他听说河南邮
24、电管理局要开一个通信展览会,便申请了一个展台,报名参加。在会上,他认识了很多河南省邮电系统的客户,很重要的是,他认识了当地一家通信产品经销商。这家公司的总经理姓王,认为这位销售代表卖的产品很有前途。王总曾经是电信局的退休人员,后来在河南做过很多年交换机生意,王总成了这位销售代表的老师。销售代表听从王总的劝告停止了频繁的旅行,专注于几个最有潜力的大客户,并开始研究客户对交换机的不同要求,并提供不同的方案。销售代表发现,其实电信局一直都在采购交换机,而且都有固定的合作伙伴。以前东奔西跑是不会有效果的,因为客户不会一见到一个新的销售代表就立即抛弃以前的合作伙伴,既使价格便宜也没有用。销售代表开始与当
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