桶装水公司薪酬管理计划(参考).docx
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1、泓域/桶装水公司薪酬管理计划桶装水公司薪酬管理计划目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据2公司合并利润表主要数据3二、 影响绩效评价周期的因素3三、 绩效评价周期及其类型5四、 绩效评价指标权重的确定6五、 绩效评价指标体系的设计原则9六、 目标管理的优势与不足12七、 目标管理的特征16八、 确定关键绩效指标的原则18九、 关键绩效指标的含义20十、 标杆管理的缺陷23十一、 标杆管理的作用25十二、 产业环境分析27十三、 必要性分析29十四、 人力资源配置30劳动定员一览表31十五、 项目风险分析32十六、 项目风险对策35十七、 发展规划36一、 公司概况(一)公司基本信息1、
2、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:丁xx3、注册资本:850万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-4-87、营业期限:2012-4-8至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4137.783310.223103.34负债总额1469.271175.421101.95股东权益合计2668.512134.812001.38公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入13396.091071
3、6.8710047.07营业利润2803.222242.582102.41利润总额2470.571976.461852.93净利润1852.931445.291334.11归属于母公司所有者的净利润1852.931445.291334.11二、 影响绩效评价周期的因素绩效评价周期的确定,要考虑到以下几个方面的影响因素1、组织的业务特点组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应考虑的因素。对企业而言,业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业,不同的行业生产周期不同,这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此,在确定组织绩效评价周期时,应结合组织行业特征和业务特点。比
4、如,生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短,可以将评价周期确定为一个月;对一些业务周期更短的企业(如计件生产企业),甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业,绩效改进很难在短期内见成效,因此,绩效评价周期应当长一些,一般可以半年或一年作为评价周期,特殊情况下评价周期也可适当延长。2、职位类型不同的职位,由于工作内容是不同的,绩效评价周期也应当有所不同。一般来说,职位的工作绩效比较容易评价时,绩效评价周期相对可以短一些,比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时,其绩效评价周期往往要短一些,这样
5、有助于及时发现问题并进行改进,以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后勤岗位的周期要短一些。3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的,评价的周期也应当不同。一般来说,性质稳定的绩效评价指标,评价周期相对要长一些;反之,评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些,因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要长一些。4、评价标准在确定评价周期时,还应当考虑到绩效标准及其性质,也就是说,评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。一般情况下,绩效评价标准定得比较高或比较苛刻,评价周期就应适当放宽,以便员工有足够的时间来达到标准
6、,完成任务,实现目标。比如“销售额为50万元”这一标准,按照经验需要2周左右的时间才能完成,而组织把评价周期定为1周,员工根本就无法完成;如果定为4周,又非常容易实现。在这两种评价周期下,对员工的绩效进行评价事实上是没有意义的。5、绩效管理实施的时间绩效管理的实施需要一个过程,要经历由初始期的摸索期到后来的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就,需要经过几个绩效周期的经验积累,不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。刚开始实施绩效管理时,评价周期不能过长。随着绩效管理实施时间的推进,评价周期应该越短越好,但绩效周期短又意味着绩效管理成本高,这种情况下,考虑到成本问题,在绩效管理系统
7、成熟后可以逐渐延长绩效评价周期。三、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价,由于是周期性开展的工作,因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候,评价周期是一个比较容易忽视的问题,很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性,但并不是所有人员都适合这一做法,绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系,是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期,理论上能够实时评价是最理
8、想的,但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作,无论从成本来说,还是从可操作性而言,目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过,绩效评价的周期越来越短是一个趋势,随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步,绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期评价两种,在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门(如部门经理、公司副总经理,研发部门等),而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价,就会造成评价
9、节点工作量巨大,因时间跨度太长而导致近因效应进步放大,失去部分激励效果等弊端。四、 绩效评价指标权重的确定绩效评价指标权重的确定过程,就是对拟评价指标进行排序的过程。对于既定的绩效评价指标体系,当权重体系不同时其评价的结果也往往不同。对决策者来说,权重反映了决策者的偏好、组织的要求及环境的影响。绩效评价指标权重确定的准确与否,直接决定了评价结果的信度和效度。权重确定方法有很多种类,各自适用不同的基本原理。在绩效评价指标体系的权重确定中,考虑到指标的数量、处理的便利和确定方法的实用性,我们主要使用主观判断和定量处理相结合的方法,即首先由专家根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值观对指标重要性作主
10、观判断,然后通过各种方法对判断结果进行定量处理,将重要性量化为具体的权重值.使之能直接应用于指标值的计算。由此可见,主观判断法只是获取指标相对重要性的初步信息的方式,最终的指标权重还需要通过定量处理方法才能便于使用。(一)主观判断方法1、专家个人意见法专家个人意见法是最简单的主观判断方法,它是熟悉绩效评价的专家决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识,从权重设定的引导意图出发,对各项评价指标的重要性进行主观判断。这种方法基本上是个人经验决策。2、专家会议法专家会议法是通过组成评价专家组来判断,避免由于个人意见带来的弊端。专家组成员包括人力资源管理部门的人员、绩效评估专家以及相关的
11、其他人员。根据不同的评价对象和目的,为保证权重的科学性,专家构成可以不同。专家会议法可靠性较高,集中众人的意见能弥补个人知识、经验、信息的不足,也可减少专家个人价值观的影响;但存在耗费时间和精力、容易产生从众心理、盲从权威等弊端。另外,这种方法对会议主持人的业务素质、语言引导技能和控制局面的能力要求较高。3、德尔菲法德尔菲法(Delphimethod)是以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见的一种主观预测方法。首先成立专家小组,向所有专家提出所要征询的问题,要求专家们采用匿名书面的方式进行答复。然后通过中间人或协调员,把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来,加以归纳后反馈给他们。这一
12、过程重复进行三四轮,直到每一个专家不再改变自己的意见为止,这时专家的意见也趋向于一致,决策过程结束。德尔菲法与专家会议法不同,德尔菲法既能发挥专家会议法的优点,充分发挥各位专家的作用,集思广益,准确性高,又能把各位专家之间的意见和分歧点表达出来,取各家之长,避各家之短。4、名义小组法所谓名义小组法,就是请相关考绩专家或有经验的现场管理人员构成一个小组,小组成员互不通气,也不一起讨论、协商,小组只是名义上的。管理者首先把要解决的问题的关键内容告诉小组成员,并请他们独立思考,要求每个人尽可能地把自己的想法和意见写下来,然后依次陈述自己的观点和意见。在此基础上,由小组成员对提出的全部备选意见进行投票
13、,根据投票结果,赞成人数最多的备选方案即为所要的结果。5、三维确定法三维确定法认为决定一个指标权重的主要因素有三个:在现有资源配置和条件下该指标的可实现程度、该指标的重要程度、该指标的紧急程度。只有将三者综合考虑才能得出合理的权重系数,其操作步骤如下:(1)指标采用“五点打分法”,从三个维度打分;(2)指标在三个维度上的得分相乘,得出该指标的综合分数;(3)指标的综合相加,再计算每个指标综合分数在总综合分数中所占的比例。五、 绩效评价指标体系的设计原则1、科学性原则科学性原则主要体现在理论和实践相结合以及所采用的科学方法等方面。绩效评价指标体系是理论与实际相结合的产物,在理论上要站得住脚,同时
14、又能反映评价对象的客观实际情况。设计评价指标体系时,首先要有科学的理论作指导,使评价指标体系能够在基本棚念和逻辑结构上严谨、合理,抓住评价对象的实质,并具有针对性。无论采用何种定性或定量方法,建立何种系统模型,都必须是客观的抽象描述,要抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。实际上,对客观实际抽象描述得越清楚、越简练、越符合实际,其科学性就越强。2、系统优化原则绩效评价指标之间往往是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系,反映不同侧面的相互制约关系;有的指标之间有纵向关系,反映不同层次之间的包涵关系,体现出很强的系统性。绩效评价指标体系的设计应采用系统的方法,统筹兼顾各方面的关系,确定
15、合理的数量关系,达到绩效评价指标体系的整体功能最优。3、通用可比原则通用可比原则是指对不同时期以及不同对象之间的比较,既包括纵向比较,也包括横向比较。纵向比较是指同一对象的不同时期的比较,横向比较则是指不同对象之间的比较。如果评价指标体系不具有通用可比性,那么绩效评价结果将无法区别不同岗位、不同部门之间的绩效差异,这将直接导致绩效反馈及绩效改进难以做到和实现,也使绩效评价失去意义,因此,在绩效评价指标设计过程中一定要体现通用可比原则。要做到评价指标的通用可比,一般要使各项评价指标、各种参数的内涵和外延保持稳定,用以计算各项指标相对值的各个参照值(标准值)也应保持不变。4、实用性原则实用性原则指
16、设计的绩效评价指标应具有实用性、可行性和可操作性。要做到实用性原则,首先设计的评价指标要“少而精”,指标要简化,计算方法要简便。尽量减少或去掉些对评价结果影响甚微的指标。其次,数据要易于获取。评价指标所需的数据易于采集,无论是定性评价指标还是定量评价指标,其信息来源渠道必须可靠,并且容易取得。最后,整体操作要规范。各项绩效评价指标及其计算方法.各项数据都要标准化和规范化。另外,还要严格控制绩效数据的信度和效度,5、目标导向原则绩效评价的目的不是单纯为了评出名次或优劣程度,更重要的是为了引导和鼓励被评价对象向着组织所期望的方向和目标发展,使员工的行为和表现与组织战略所期望的相一致。因此,绩效评价
17、指标的设计要以组织目标和部门目标为导向,通过设计合理的绩效评价指标体系,并使指标的实现和完成与其薪酬、晋升、发展等挂钩,从而起到引导、控制被评价对象行为的目的,保障组织战略和目标的顺利实现。六、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法,已经在营利性和非营利性组织中被大量采用,并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言,目标管理既是对目标进行管理,也是依据目标进行管理。因此,进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升,还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是,目标管理方法也并非完美无瑕,在具体实施中也有一些缺陷。因此,必须客观地分析目标管理的优势
18、和不足,扬长避短,才能收到实效。(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务,同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系,部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务,大家必然会努力工作,想方设法地促成目标和任务的完成,一改以往按领导安排开展工作的被动局面,因此工作效率会有很大提高,员工也受到很大的激励。(2)促进组织沟通,改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通,培
19、育组织的团队意识,减少相互猜疑和相互间的不信任,大大改善组织内部的人际关系,为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。(3)激发员工的潜能,提高员工士气。目标一般具有前瞻性,能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力,完成目标对员工同时也具有诱惑力,可以将员工的潜力调动起来,鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果,且实现的可能性相当大时,目标就是成为组织成员的内在激励,尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬,目标的激励效用就更大(4)消除部门的本位主义,扫除集权控制。目标管理的实施,要求组织内各部门必须紧密围
20、绕组织目标的实现来开展工作,而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,部门必须无条件地服从组织目标的要求,有时甚至要牺牲部门的利益,因此目标管理加强了部门之间的合作,对本位主义是一种冲击。(5)使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法,多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下,员工的个人努力程度很难表现出来,也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定,因此,可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效,从而保障绩效评价的客观性。(二)目标管理的不足目标管理在实施过程中
21、也存在以下不足:(1)目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的,而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际上人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。在多数情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此,目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。(2)目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化,这就使得真正用来考核的目标很难确定,尤其是一些具有弹性”的目标,如果目标设定过高,势必打击员工的工作积极性,目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个
22、产出联合体,它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出,在这种合作体中,许多部门或团队工作在技术上不可分解,目标的可度量性本身就较小,所以有时候组织的目标只能是定性的表述,而无法量化。另外,即使目标可以量化,也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、每个个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向,可能会造成管理成本的大幅上升。(3)重结果,轻过程。目标管理是以结果为导向的,缺少对执行过程的监督管理,这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上
23、,但它没有具体指出达到目标所要求的行为,造成对员工.缺乏必要的“行为指导”,这对一些员工,尤其是那些需要更多指导的新员工来说,是一个比较严重的问题。(4)强调短期效应。目标管理方法的时效性很强,所设定的目标时限一般都很短,目标管理中的大多数目标都是一些短期目标,比如以季度和月度目标为主,很少有超过一年的目标,这就导致了一些短期效应的出现,不利于组织长期目标的达成。事实上,短期目标比较具体易于分解,而长期目标比较抽象、难以分解,另一方面短期目标易迅速见效,长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海,将对组织
24、的未来发展带来严重的负面影响。(5)无法权变。在目标管理过程中,所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性,环环相扣,难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标,落实到每个层次、每个部门和每个成员,如果在目标执行中进行改变,会导致整个组织混乱,这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。七、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施,与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征,概括起来主要有以下几点,强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用,整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时,重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解,转化为各
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