桶装水公司薪酬管理总结.docx
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1、泓域/桶装水公司薪酬管理总结桶装水公司薪酬管理总结目录一、 项目简介2二、 绩效反馈面谈的内容及策略6三、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题8四、 绩效诊断的方法12五、 绩效诊断的含义13六、 产品市场因素14七、 企业特征要素16八、 劳动力市场因素22九、 薪酬水平及其外部竞争性的作用28十、 薪酬水平及其外部竞争性的含义30十一、 员工福利设计的流程33十二、 员工福利管理38十三、 员工福利的特点41十四、 员工福利的作用42十五、 产业环境分析44十六、 必要性分析46十七、 人力资源配置分析47劳动定员一览表47十八、 法人治理结构49十九、 SWOT分析63一、 项目简介(一)项
2、目单位项目单位:xx(集团)有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx(待定),占地面积约78.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积52000.00(折合约78.00亩),预计场区规划总建筑面积92102.27。其中:主体工程66227.62,仓储工程12404.34,行政办公及生活服务设施6854.66,公共工程6615.65。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx(集团)有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程
3、施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的
4、实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。桶装水是指采用自来水或抽取地下水,经过现代工业技术(如反渗透、电渗析、蒸馏、树脂软化等)处理而成的纯净水或矿泉水,由灌装生产线灌装至PC桶而得到的产品。随着经济的高速发展和国民生活水平的不断提高,水资源的需求日益增长,促使中国桶装水市场将保持稳步增长趋势
5、。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资31515.38万元,其中:建设投资25029.43万元,占项目总投资的79.42%;建设期利息527.51万元,占项目总投资的1.67%;流动资金5958.44万元,占项目总投资的18.91%。2、建设投资构成本期项目建设投资25029.43万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用20948.26万元,工程建设其他费用3352.17万元,预备费729.00万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入63400.
6、00万元,综合总成本费用50994.22万元,纳税总额6031.05万元,净利润9062.44万元,财务内部收益率21.37%,财务净现值10256.67万元,全部投资回收期5.89年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积52000.00约78.00亩1.1总建筑面积92102.27容积率1.771.2基底面积29640.00建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩301.142总投资万元31515.382.1建设投资万元25029.432.1.1工程费用万元20948.262.1.2工程建设其他费用万元3352.172.1.3预备费万元729.002.2
7、建设期利息万元527.512.3流动资金万元5958.443资金筹措万元31515.383.1自筹资金万元20749.913.2银行贷款万元10765.474营业收入万元63400.00正常运营年份5总成本费用万元50994.226利润总额万元12083.267净利润万元9062.448所得税万元3020.829增值税万元2687.7110税金及附加万元322.5211纳税总额万元6031.0512工业增加值万元20859.0113盈亏平衡点万元24791.26产值14回收期年5.89含建设期24个月15财务内部收益率21.37%所得税后16财务净现值万元10256.67所得税后二、 绩效反馈
8、面谈的内容及策略(一)绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开,一般主要包括4个方面的内容。(1)工作业绩。工作业绩的综合完成情况,是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时,管理者应将评价结果及时反馈给员工,如果员工对评价结果有异议,管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈,总结绩效达成的经验,找出绩效未能有效达成的原因,为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。(2)行为表现。除了绩效结果的反馈外,管理者还应关注员工的工作行为表现,比如工作态度、工作能力等,对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己,提高自身的技能,同时也
9、有助于帮助员工进行职业生涯规划。(3)改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中,针对员工未能有效完成的绩效计划,管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因,并设法帮助员工提出;具体的绩效改进措施。(4)新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节,在回顾上一绩效周期的同时,还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况,结合员工新的工作任务提出新的目标,帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中,绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来。(二)绩效反馈面谈的策略在绩效反馈面谈中,管理者应
10、针对不同类型的员工选择不同的面谈策略,只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。(1)贡献型员工(好的工作业绩+好的工作态度)。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军,是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励,提出更高的目标和要求。(2)冲锋型员工(好的工作业绩+差的工作态度),冲锋型员工的工作忽冷忽热,态度付亚和时好时坏,这种情况既可能是员工的性格使然,也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵,也不能管得过死,应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度,在管理者和员工之间建立起信任关系,尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。(3)
11、安分型员工(差的工作业绩+好的工作态度),安分型员工工作态度端正.对工作认真负责,兢兢业业,对上级和组织有很高的认同度,但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点,严格按照绩效评价办法给予评价,不能用工作态度代替工作业绩,更不能用工作态度掩盖工作业绩。(4)堕落型员工(差的工作业绩+差的工作态度),堕落型员工通常会想尽办法为自己辩解,或者寻找外部客观因素为自己工作业绩差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标,通过面谈使之澄清对工作成果的看法。三、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用,促进员工和组织绩效的
12、提升,在绩效反馈面谈过程中,还应注意以下几个方面的问题:(1)建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白,往往取决于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带,时间不宜太长,管理者可以先谈谈工作以外的其他事情,以便和员工拉近距离,消除紧张,再进入主题,明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上,最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。(2)把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效,因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。(3)自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程,即使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常
13、犯的错误是喋喋不休,指责和命令充斥其中,这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流。调查表明,即使管理者倾听了员工的谈话,也至多只能记得对方不到30%的内容。因此,管理者应尽量撇开自己的偏见,控制情绪,耐心地听取员工讲述,并不时地概括或重复对方的谈话内容,鼓励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况,帮助其分析原因。(4)管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”,要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”与“我们”,称赞员工多用“你们”,批评时则多用“我们”。这样的沟通方式很容易让人接受,并激起员工的兴趣,排除戒备心理,逐步调动起员工的主
14、动性。另外,也要善于给员工台阶下。面谈中员工有时已清楚自己做得不好,在管理者给出了具体的事例与记录后,却不好意思直接承认错误,管理者就不要进一步追问,而应设法为对方挽回面子。这样,一方面给员工搭了个“台阶”,使其对管理者心存感激,同时又引导员工承认自己的不足。(5)鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈,很可能会导致绩效面谈的效率低下。(6)恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下,员工的绩效表现有正反两个方面,有表现优良、值得鼓励的地方,也有需加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式,在肯
15、定员工表现的同时,指出其可改进之处,避免员工产生抵触情绪对于正面反馈,管理者要特别注意做到以下三点:一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊,更不可夸大其词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现,管理者的表扬确实是一种真情流露,而不是“套近乎”,或做表面文章。这样,员工才会把管理者的表扬当成激励,在以后的工作中更加努力。二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬,而不是笼统地说员工表现很好就完事。三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了组织的期望,得到了组织和管理者的认可,要强化员工的正面表现,使之在以后的工作中不断
16、发扬,继续保持优秀的行为表现。同时,要给员工提出一些建设性的期望或意见,以帮助员工获得更大提高和改进对于反面的反馈,同样也要注意做到以下三点:一是具体描述员工存在的不足,对事不对人,描述而不作判断;二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果;三是耐心听取员工本人的看法或解释,探讨问题解决的方法和途径。(7)形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要有完整的书面记录。在面谈结束之后,管理者一定要和员工形成双方认可的备忘录,就面谈结果达成共识,对暂时还有异议没有形成共识的问题,可以和员工约好下次面谈的时间,就专门的问题进行二次面谈。(8)以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系
17、出现裂痕,或由于其他意外事情被打断,管理者应立即结束面谈。要不谈分歧,而多肯定员工的工作付出,真诚希望员工的工作绩效有提高,并在随后的工作中抽空去鼓励员工,给以应有的关注。如果面谈实现了其目标,管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上,无论绩效反馈面谈以何种方式进行,过去的行为都已不能改变,而未来的绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息,使员工摆脱信息劣势,与管理者一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案,实现组织目标与员工个人发展,这才是绩效反馈面谈的最大成功。四、 绩效诊断的方法诊断绩效的方法通常有以下两种:1、三因素法所谓三因素
18、法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩效问题的方法。在员工方面,造成有些绩效问题的原因可能是员工所采取的行动本身就是错误的,或者是员工应该做而没有去做,这既可能是因为员工知识和技能不足,也可能是因为员工缺少动机等。在主管方面,可能是主管做了不该做的事情,比如监督过严,施加不当的压力;也可能是主管没有做该做的事情,比如主管没有明确工作要求,没有对下属的工作给予及时、有效的反馈,对下属的建议不予重视,不授权给下属,不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面,对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素,比如工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下
19、属带来的困难等。2、四因素法四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识,也包括经验和实践知识;技能主要指运用知识和经验的能力和技巧;态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向,是员工表现的心理和价值观基础;环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中,为了更加透彻、全面地分析绩效问题,通常把上述两种方法结合起来使用,在管理者和员工充分交流的情况下,对产生绩效不良的原因达成一致意见。五、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断(performancediagnosis)就是指管理者通过绩效分析和绩效评价,判断组
20、织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆,探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程,它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法,通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距,另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步,也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中,管理者和员工通过分析和讨论评价结果,找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,这是绩效诊断的关键任务。六、 产品市场因素大多数企业都同时存在于劳动力市场、资本市场和产品市场中。产
21、品市场上的变化会通过市场传导机制影响到劳动力市场,从而对企业薪酬水平及其外部竞争性产生影响。一般说来,劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的下限,而产品市场确定了企业可能支付的薪酬水平的上限。通常情况下,产品市场上的竞争程度和企业产品市场的需求水平都会影响企业的实际支付能力。(一)产品市场上的竞争程度对薪酬水平决策的影响企业所在的产品市场的结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头以及垄断四种不同的类型。完全竞争的市场和垄断的市场是两种极端的市场结构,通常在现实中比较少见。最多的是垄断竞争性的市场结构,即企业的产品既与其他企业的产品有一定差异,因而具有一定的垄断性,又与其他企业的产品存在一定
22、的可替代性,因而又具有一定的竞争性。处于完全竞争或接近完全竞争市场上的企业没有能力提高自己产品的价格,否则就会面临销售量迅速下降的命运;而在产品市场上处于垄断地位或接近垄断的企业在一定范围内是可以随心所欲地确定产品价格的。不过,定价过高也会招致其他企业加入竞争,从而使这一市场向自由市场演变,原有企业的垄断优势最终也会不复存在。如果企业在产品市场上处于垄断地位,就能够获得超出市场平均利润水平的垄断利润,利润的增加为企业在劳动力市场的薪酬决策提供了强有力的保障,足以保证企业向员工提供高于市场水平的薪酬。而一旦垄断地位丧失,企业却无法将高薪酬水平所产生的成本负担通过较高的价格转嫁给消费者,企业支付高
23、薪的基础也就不复存在了。当企业处在完全竞争或类似完全竞争的环境中,企业所支付的薪酬水平往往和市场平均水平更为接近。(二)企业产品市场的需求水平对薪酬水平决策的影响在企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变的情况下,如果产品市场对于某种产品或服务的需求增加,那么无论价格如何,企业都能够出售更多的产品或劳务。为了实现自身对利润最大化的追求,企业自然会相应提高自己的产量水平,规模(或产出)效应在给定的薪酬水平下将增加对劳动力的需求量(只要资本和劳动的相对价格不变,就不存在替代效应),这必将带来企业支付实力的增强和员工薪酬水平的提高。在竞争性的市场上,产品市场对于某企业产品的需求增加可能是由多种原
24、因导致的。比如企业可以通过广告或者其他手段来宣传本企业产品或服务与竞争对手所提供的同类产品或服务的差异性,来塑造消费者对本企业产品或服务的偏好。又比如,尽管市场上存在多家同类产品竞争者,但是这种产品本身属于畅销产品或新型产品,其市场容量足够大。在这种情况下,一方面产品生产者之间存在竞争;另一方面大家又共同做大了市场,共同从市场的培育中获利。七、 企业特征要素除了劳动力市场和产品市场因素对企业的薪酬水平及其外部竞争性有影响外,企业的309)绩效与薪酬管理特征要素也是影响组织薪酬水平及其外部竞争性的重要因素。具体而言,企业的特征要素包括企业所处的行业、企业规模、企业所处的生命周期阶段、企业经营战略
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