新华信的案例22062.doc
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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.华凯:再造体系 盘活人力胡少敏企业人力资资源管理理不是一一个孤立立的问题题,人力力资源问问题的解解决要考考虑企业业宏观经经济环境境、企业业发展战战略、人人力资源源市场状状况和内内部人力力资源现现状,以以求取得得全局最最优。背景华凯(化名名)工程程装备集集团成立立于上世世纪80年代初初,隶属属于国务务院行业业管理部部。成立立之后的的10年中,华华凯得益益于国内内工业的的快速发发展和对对工程建建设需求求的急剧剧膨胀,连连续承接接了国内内不同行行业大中中型建设设项
2、目,迅迅速成长长为业界界的重量量级企业业。经过过20多年的的发展,华华凯集团团已成为为国内工工程设备备供应商商中的领领先公司司。随着中国加加入WTO,工装装行业逐逐步开放放,华凯凯集团在在市场上上已面临临来自国国内民营营企业和和国外跨跨国公司司竞争的的双重挑挑战,华华凯集团团目前的的市场垄垄断地位位逐步受受到冲击击,“公关”项目来来源减少少,行业业领头羊羊地位受受到严重重威胁。华华凯集团团高层领领导意识识到,要要想在未未来日益益激烈的的竞争中中继续保保持优势势,就必必须尽快快强化内内部管理理,培养养和储备备优秀人人才。集集团领导导决定聘聘请专业业咨询公公司对公公司现状状进行诊诊断并帮帮助他们们
3、解决上上述问题题。诊断华凯集团管管理层首首先提出出,集团团现有的的考核和和薪酬激激励办法法已经越越来越不不适应人人才竞争争的要求求。项目目顾问为为此针对对华凯集集团人力力资源管管理和人人力资源源战略,首首先进行行管理诊诊断。项目顾问在在工作一一周后了了解到,公公司高层层此前提提出的华华凯集团团的远景景目标是是:成为为中国的的DKK(世界界知名的的工装设设备供应应商)。项项目顾问问通过对对行业市市场现状状、竞争争态势和和发展趋趋势和进进行调查查、分析析和研究究,并对对华凯的的优劣势势进行深深入的分分析后,提提出:华华凯目前前与世界界领先公公司相比比,还有有很大的的差距,华华凯的战战略目标标与企业
4、业现实严严重脱节节,由此此而制定定的公司司管理包包括人力力资源管管理战略略和制度度存在重重大偏差差。因此项目顾顾问认为为,人力力资源的的诊断不不能孤立立地进行行,需要要帮助企企业梳理理战略思思路,并并应重新新制定对对华凯集集团未来来3-5年的工工作有切切实指导导意义的的远景目目标,在在此基础础上制定定人力资资源管理理体系的的方案。项项目顾问问没有按按人力资资源咨询询项目的的一般程程序来进进行项目目操作,而而是在管管理诊断断部分加加强了战战略诊断断的内容容。管理理诊断的的流程框框架参见见图1。 一般而言,公公司战略略决定年年度经营营计划和和资源计计划,计计划是考考核的基基础。华华凯集团团的经营营
5、计划主主要是来来自各项项目部,集集团公司司层面只只是进行行简单汇汇总,公公司缺乏乏通盘协协调和对对资源的的合理调调配,造造成资源源分散和和浪费,使使得公司司在参与与大项目目特别是是国际项项目竞标标时缺乏乏竞争力力。随着着公司规规模的扩扩大和市市场竞争争的加剧剧,这方方面的缺缺陷表现现俞发明明显。集集团一直直想改变变这种现现状,但但推行效效果一直直不理想想。项目目顾问认认为,问问题的根根源在于于华凯集集团战略略定位有有错误,导导致战略略步骤不不明确。战略和计划划的不明明确,直直接影响响了业绩绩考核和和薪酬激激励办法法,咨询询顾问通通过调查查、分析析,结合合行业特特点,提提出诊断断意见。下下面以职
6、职能部门门为例,见见表1。方案项目顾问经经过认真真调研和和深入研研讨提出出了解决决思路,见见图2。 解决方案的的思路是是从诊断断到激励励的若干干步骤。项项目专家家向华凯凯集团领领导指出出这些步步骤是一一个整体体,不能能分割考考虑其中中一个部部分。具具体建议议举例如如下:一、公司司战略定定位项目顾问向向客户提提出,华华凯集团团的战略略目标设设定为在在5年内成成为国内内同业首首选供应应商和亚亚洲地区区的重要要供应商商,并为为华凯选选择国际际标杆企企业,将将华凯集集团与同同业标杆杆企业的的做全面面的比较较分析,为为其得出出实现战战略成功功的关键键因素和和主要战战略举措措。战略思路确确定后,项项目顾问
7、问建议集集团设立立发展规规划等职职能机构构,统筹筹负责公公司战略略规划,年年度经营营计划和和日常经经营管理理的协调调工作,加加强公司司的竞争争力,这这与华凯凯集团的的想法不不谋而合合。在得得到华凯凯集团的的大力支支持的情情况下,项项目组对对华凯集集团的组组织结构构进行了了重大调调整,为为华凯集集团的管管理职能能和功能能进行了了充实和和完善。调调整后的的组织机机构如图图3。 华凯集团的的员工发发展一直直存在“管本位”想象,集集团员工工”万众一一心”挤向通通往 “职业经经理层”这一独独木桥, 这导致致了员工工发展通通路的堵堵塞,同同时形成成集团许许多部门门的“一仆多多主”现象。项项目顾问问在华凯凯
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