企业如何脱胎换骨长大成人30513.docx
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1、企业如何“脱脱胎换骨”长长大成人项目背景 业务快快速发展,集集团总裁对对原来的“一一管到底”的的做法感到到力不从心心。金吉公司地地处江南小小城,是一一家以生产产销售日用用化工原料料为主,并并涉足工程程塑料,房房地产,金金融和国际际贸易等八八大领域的的多元化集集团,目前前销售额已已达数十亿亿人民币。上世纪800年代中期期,创业者者李先生以以一口大锅锅起家,生生产磷化工工日用品原原料,经过过18年的的艰苦奋斗斗,公司不不断发展壮壮大,已经经拥有自己己的港口和和万吨级泊泊位,在西西南省份建建立了公司司的生产原原料供应基基地,其主主要产品主主导国内市市场,为国国际知名日日化用品生生产商供应应原料,成成
2、为国际日日化原料市市场一支举举足轻重的的力量,与与此同时,逐逐步向其他他业务领域域拓展和渗渗透。随着业务的的快速发展展和扩张,集集团总裁逐逐渐感到力力不从心,领领导和管理理公司越来来越吃力。一一方面,公公司的规模模十分庞大大,总裁疲疲于应付众众多的人和和事;另一一方面,对对于新进入入的领域,总总裁需要新新的知识和和技术。为为此,金吉吉公司总裁裁决定寻求求“外脑”提提供咨询服服务。诊断结论 机构功功能界线不不清;管理理模式没有有定位;组组织结构不不健全;关关键岗位缺缺乏。为了对金吉吉公司现状状有个轮廓廓性的了解解并熟悉总总裁的个性性、管理风风格和管理理方式、经经过与金吉吉公司总裁裁进行多次次长谈
3、,初初步了解到到,总裁要要听取下属属10多位位副总裁和和总裁助理理的直接汇汇报,还会会习惯性地地越级插手手第一线的的生产管理理,并经常常干预职能能部门的日日常管理活活动;还要要频繁参与与国内外的的商务活动动。总裁过过宽的管理理幅度和事事无巨细的的风格,严严重挤占了了他研究集集团公司未未来的发展展方向和思思考公司战战略的时间间和精力。究究其原因,除除了总裁的的管理风格格的惯性外外,还因为为金吉集团团在人员配配备,组织织结构和管管理流程上上存在较大大问题。为此,咨询询专家提出出了下列咨咨询内容和和工作计划划,以此计计划作为咨咨询项目工工作的起点点。(见图图一)项目目小组入驻驻金吉集团团后,首先先着
4、手调查查和研究集集团公司现现状,理清清公司的发发展思路和和战略。根据金吉公公司战略,到到20055年,经营营目标为销销售额600亿人民币币,利税66亿人民币币,是目前前业绩的22倍3倍倍。通过对对金吉公司司各业务所所处行业的的分析,顾顾问组认为为,公司总总体目标是是可实现的的,但主要要增长潜力力来源于工工程塑料和和高技术化化工领域,这这表明公司司的资源和和管理力量量不能平均均分配,而而是要向新新的业务领领域倾斜。与此同时,顾顾问组对集集团总部管管理人员及及业务领导导进行了全全面深入的的访谈,包包括集团高高层领导,集集团各关键键部门的管管理人员,下下属公司的的高级管理理者。经过过对企业的的深入了
5、解解和分析,我我们得出以以下诊断结结论:集团权利机机构,决策策机构和经经营管理机机构和功能能界线不清清,制衡与与约束关系系不明。公公司形式上上存在股东东会,董事事会和管理理层的划分分,但企业业的“信任任托管”和和“委托代代理”关系系完全没有有建立起来来,股东权权利,董事事会决策和和经营层管管理的机制制和功能划划分没有设设立和界定定,所有以以上层面的的会议成了了总裁的“一一言堂”,其其他股东,董董事和高级级管理人员员都是他的的“领班和和管家”而而已,仅仅仅是命令的的执行者,没没有各自的的责权利范范围。1.管理模模式没有定定位。集团团的业务相相关多元化化的格局已已经形成,业业务也是在在全国范围围内
6、进行布布局,已经经具备战略略型目标管管理的条件件,然而集集团仍然通通过总部职职能部门对对下属各业业务单元的的日常经营营运作进行行管理。2.组织结结构不健全全,主线不不清。集团团下属一家家上市公司司,上市公公司为了满满足监管要要求,建立立了完备的的组织体系系。总裁为为了减低管管理成本,在在集团层面面没有设立立管理机构构,而是通通过上市公公司的职能能部门去管管理其他下下属公司,造造成对其他他下属公司司的管理和和资源分配配不能平衡衡兼顾。 总裁管理幅幅度过宽。总总裁直接管管理各业务务的副总,同同业务不同同子公司的的总经理以以及职能部部门的负责责人,最多多时近200人,导致致注意力分分散、控制制不力。
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