企业怎样“脱胎换骨”长大成人31339.docx
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1、企业如何“脱胎换骨”长大成人项目背景 业务快速发展,集团总裁对原来的“一管到底”的做法感到力不从心。金吉公司地地处江南南小城,是是一家以以生产销销售日用用化工原原料为主主,并涉涉足工程程塑料,房房地产,金金融和国国际贸易易等八大大领域的的多元化化集团,目目前销售售额已达达数十亿亿人民币币。上世纪800年代中中期,创创业者李李先生以以一口大大锅起家家,生产产磷化工工日用品品原料,经经过188年的艰艰苦奋斗斗,公司司不断发发展壮大大,已经经拥有自自己的港港口和万万吨级泊泊位,在在西南省省份建立立了公司司的生产产原料供供应基地地,其主主要产品品主导国国内市场场,为国国际知名名日化用用品生产产商供应应
2、原料,成成为国际际日化原原料市场场一支举举足轻重重的力量量,与此此同时,逐逐步向其其他业务务领域拓拓展和渗渗透。随着业务的的快速发发展和扩扩张,集集团总裁裁逐渐感感到力不不从心,领领导和管管理公司司越来越越吃力。一一方面,公公司的规规模十分分庞大,总总裁疲于于应付众众多的人人和事;另一方方面,对对于新进进入的领领域,总总裁需要要新的知知识和技技术。为为此,金金吉公司司总裁决决定寻求求“外脑脑”提供供咨询服服务。诊断结论 机构构功能界界线不清清;管理理模式没没有定位位;组织织结构不不健全;关键岗岗位缺乏乏。为了对金吉吉公司现现状有个个轮廓性性的了解解并熟悉悉总裁的的个性、管管理风格格和管理理方式
3、、经经过与金金吉公司司总裁进进行多次次长谈,初初步了解解到,总总裁要听听取下属属10多多位副总总裁和总总裁助理理的直接接汇报,还还会习惯惯性地越越级插手手第一线线的生产产管理,并并经常干干预职能能部门的的日常管管理活动动;还要要频繁参参与国内内外的商商务活动动。总裁裁过宽的的管理幅幅度和事事无巨细细的风格格,严重重挤占了了他研究究集团公公司未来来的发展展方向和和思考公公司战略略的时间间和精力力。究其其原因,除除了总裁裁的管理理风格的的惯性外外,还因因为金吉吉集团在在人员配配备,组组织结构构和管理理流程上上存在较较大问题题。为此,咨询询专家提提出了下下列咨询询内容和和工作计计划,以以此计划划作为
4、咨咨询项目目工作的的起点。(见图一一)项目目小组入入驻金吉吉集团后后,首先先着手调调查和研研究集团团公司现现状,理理清公司司的发展展思路和和战略。根据金吉公公司战略略,到220055年,经经营目标标为销售售额600亿人民民币,利利税6亿亿人民币币,是目目前业绩绩的2倍倍3倍倍。通过过对金吉吉公司各各业务所所处行业业的分析析,顾问问组认为为,公司司总体目目标是可可实现的的,但主主要增长长潜力来来源于工工程塑料料和高技技术化工工领域,这这表明公公司的资资源和管管理力量量不能平平均分配配,而是是要向新新的业务务领域倾倾斜。与此同时,顾顾问组对对集团总总部管理理人员及及业务领领导进行行了全面面深入的的
5、访谈,包包括集团团高层领领导,集集团各关关键部门门的管理理人员,下下属公司司的高级级管理者者。经过过对企业业的深入入了解和和分析,我我们得出出以下诊诊断结论论:集团权利机机构,决决策机构构和经营营管理机机构和功功能界线线不清,制制衡与约约束关系系不明。公公司形式式上存在在股东会会,董事事会和管管理层的的划分,但但企业的的“信任任托管”和和“委托托代理”关关系完全全没有建建立起来来,股东东权利,董董事会决决策和经经营层管管理的机机制和功功能划分分没有设设立和界界定,所所有以上上层面的的会议成成了总裁裁的“一一言堂”,其其他股东东,董事事和高级级管理人人员都是是他的“领领班和管管家”而而已,仅仅仅
6、是命命令的执执行者,没没有各自自的责权权利范围围。1.管理模模式没有有定位。集集团的业业务相关关多元化化的格局局已经形形成,业业务也是是在全国国范围内内进行布布局,已已经具备备战略型型目标管管理的条条件,然然而集团团仍然通通过总部部职能部部门对下下属各业业务单元元的日常常经营运运作进行行管理。2.组织结结构不健健全,主主线不清清。集团团下属一一家上市市公司,上上市公司司为了满满足监管管要求,建建立了完完备的组组织体系系。总裁裁为了减减低管理理成本,在在集团层层面没有有设立管管理机构构,而是是通过上上市公司司的职能能部门去去管理其其他下属属公司,造造成对其其他下属属公司的的管理和和资源分分配不能
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