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1、群体心理与群体行为第1页,此课件共75页哦一.定义v两人或两人以上的集合体,遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响,而且有着共同目标v群体三要素:1.拥有一定规范,行为互相制约;2.互相影响,互相依赖,联系成整体;3.为完成共同的目标分工协作。v人们在群体中可以获得如下需要的满足:1.安全需要,2.情感需要,3.尊重和认同需要(如地位权力等),4.完成任务的需要。第2页,此课件共75页哦二.群体类型v大型群体与小型群体:大型-成员之间是以间接的方式(通过目标、机构等)联系在一起。社会因素有更大作用。例如,阶级、阶层群体、大型企业、大学校等。小型-人们之间有直接接触,心理因素的作
2、用大。v正式群体和非正式群体v开放群体和封闭群体:开放-经常更换成员,来去自由,输入“新鲜血液”,适应性强;地位和权力不稳定,不适合于长期的任务。封闭-成员稳定,等级关系严明,历史的眼光第3页,此课件共75页哦1.正式群体(formalgroup)v由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。正式群体有固定编制,个人有规定的权利和义务,明确的职责分工,个人行为是由组织目标规定的,指向组织目标的。v命令型群体(Commandgroup)由组织结构规定。它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。v任务型群体(taskgroup)也是由组织结构决定。它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。第4页,此课
3、件共75页哦2.非正式群体(informalgroup)v没有正式结构,也不是由组织确定的联盟,人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。v利益型群体(interestgroup)。在利益型群体中,大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的。v友谊型群体(Friendshipgroup):基于成员共同特点而形成的群体第5页,此课件共75页哦4.2群体发展阶段v一.群体发展的五阶段模型v二.间断-平衡模型第6页,此课件共75页哦一.群体发展的五阶段模型v形成阶段v震荡阶段v规范化阶段v执行阶段v终止阶段第7页,此课件共75页哦二.间断-平衡模型第8页,此课件共75页哦4.3群体特征v
4、群体角色v群体互动分析v群体规范v地位v凝聚力v群体规模第9页,此课件共75页哦一.角色v1.群体角色的种类v2.群体角色构成的群体类型模型第10页,此课件共75页哦1.群体角色的种类v角色:成员在群体中都表现出自己特定的行为模式。v群体角色三种表现:自我中心角色、任务角色和维护角色。v自我中心角色对群体绩效消极作用;任务、维护角色和群体绩效之间有正比关系。第11页,此课件共75页哦好的团队应有多样化角色第12页,此课件共75页哦自我中心角色v处处为自己着想,只关心自己的成员。v包括:(1)阻碍者,在群体通往目标的道路上设置障碍的人;(2)支配者,试图驾驭别人,操纵所有事务,不顾对群体有什么影
5、响;(4)逃避者,对群体漠不关心,似乎与自己毫无关系,不做贡献;等。第13页,此课件共75页哦任务角色v(1)建议者,给群体提建议、出谋划策的人;(2)信息加工者,搜集有用信息的人;(3)总结者,整理、综合有关信息,为群体目标服务的人;(4)评价者,帮助检验有关方案、筛选最佳决策的人。第14页,此课件共75页哦维护角色v(1)鼓励者,热心赞赏他人对群体的贡献;(2)协调者,解决群体内冲突;(3)折衷者,协调不同意见,帮助群体成员制定大家都能接受的中庸决策;(4)监督者,保证每人都有发表意见的机会,鼓动寡言的人,而压制支配者。第15页,此课件共75页哦2.角色构成的群体类型模型v群体发展不同阶段
6、角色的重要性:形成阶段,监督者和建议者的角色有助于群体奠定一个良好的基础;前者可以使每个成员都增强主人翁责任感,后者可以为群体提出努力方向。在风暴阶段,总结者、信息加工者、协调者和折衷者的角色可以帮助群体解决不可避免的冲突,顺利进入正常化阶段。在群体正常化和发挥作用阶段,任务角色和维护角色都很重要。第16页,此课件共75页哦2.角色构成的群体类型模型v以任务和维护角色为维度的群体类型v任务群体:扮演任务角色的多而扮演维护角色的少。适合于应付紧急任务,但很容易瓦解。管理者应该多扮演维护角色以帮助群体发展为团队类型。v团队群体:任务角色和维护角色都很多。对于长期目标来说,团队群体是最有绩效的,这种
7、群体的领导可以放心大胆地充分授权给下级。第17页,此课件共75页哦2.角色构成的群体类型模型v人际群体:维护角色多,任务角色少。管理者扮演任务角色,以免成员自我陶醉,耽误任务完成。v无序群体:多数成员只顾自己,而很少关心任务及人际关系。最没有绩效的。管理者需要既扮演任务角色又扮演维护角色,一般是先着重任务角色,待群体有几次成功经验后,就可以削弱任务角色而更多地注意维护角色。第18页,此课件共75页哦二.群体规范v1.实施群体规范的理由v2.规范的一般特征v3.群体规范的影响因素v4.群体规范的功能v5.规范的诱导与控制v6.群体规范的建立方式v7.群体规范分析法第19页,此课件共75页哦1.实
8、施群体规范的理由v有利于自身生存的规范v为预测其他人的行为提供基础v避免出现窘迫的人际关系v表达功能第20页,此课件共75页哦2.规范的一般特征v规范:群体成员们建立的成文的(如职业道德手册)和不成文的行为准则。v群体一员违背规范行为将受到排斥和口头攻击:开始,劝回到集体。执迷不悟,被群体拒绝,不理睬,心理冷淡。惩罚使得群体规范更明确。v任何群体都有规范。规范被成员认可接受后,成为以最少外部控制影响群体成员行为的手段,约束成员行为。v高层成员不一定象低层成员一样严守规范。但高层成员必须顾及忽视群体规范带来的后果。第21页,此课件共75页哦3.群体规范的影响因素v个体特征。智力越高,越不愿意建立
9、遵循规范v群体构成。同质群体比异质更容易确认规范。v群体任务。常规、清楚任务,规范易形成。v地理环境。工作地点近、相互作用机会多,易形成规范。v组织规范。多数群体规范与组织规范一致,如果群体成员不赞成组织的规范,发展与组织相对抗的规范,如怠工、罢工等。v群体绩效。成功群体维持现有规范并发展与其一致的新规范。失败群体改变重建有关规范。第22页,此课件共75页哦4.群体规范的功能v群体支柱的功能。促进群体的生存。v评价准则的功能。增加群体成员行为的可预行为的可预测性测性v对群体成员的约束功能。减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题v行为矫正功能。鼓励群体价值观和群体身份的表现,将有助于强化和维持群体
10、的存在。第23页,此课件共75页哦5.规范的诱导与控制v强化符合组织目标的规范,削弱不符合组织目标的规范。阿尔文赞德提出指导原则。v强化群体规范的原则强化群体规范的原则:1.向群体成员解释群体的规范和他们的愿望基本一致,不需要牺牲多少东西;2.奖励那些遵循群体规范的成员;3.帮助成员了解他们是怎样为完成群体目标做贡献的;4.在建立规范时,给所有成员发言的机会,因为只有自己建立的规范,自己才更愿意遵守;5.让成员知道,不遵守群体的规范将受到驱逐(但也原谅悔过的成员)。第24页,此课件共75页哦5.规范的诱导与控制v削弱群体规范削弱群体规范,采用如下手段:1.找出志同道合的成员,与他们联合起来;2
11、.与志同道合的成员讨论你的观点和计划,与他们建立联合阵线;3.防止内部分歧;4.坦言你的所作所为,不怕压力;5.宣传与你合作的好处与报偿。第25页,此课件共75页哦6.群体规范的建立方式v主管或同事的明确声明v群体历史上的特殊事件v最初的做法v以前延续下来的行为第26页,此课件共75页哦7.群体规范分析法v60年代后期,S.Pilnick认为群体规范与企业利益有直接关系。提出“规范分析法”作为改进群体工作效率的工具。三项内容:v明确规范内容明确规范内容。了解已形成规范,特别起消极作用的规范,并听取改革意见。v制订规范剖面图制订规范剖面图。分为“组织荣誉”、“业务成绩”、利润、合作、计划性、督导
12、、训练、创新、客户关系、诚实安全十类,每类定出理想给分点。理想给分点与实际评分的差距称为“规范差距”。第27页,此课件共75页哦7.群体规范分析法v改革从最上层群体开始,逐级向下逐级向下。考虑对企业效率影响的大小,确定优先改革项目优先改革项目,不一定要把规范差距大的项目列为优先项目。第28页,此课件共75页哦四.地位v地位是指个人在群体中所占有的位置或层次的社会性界定。v地位和等级秩序,激励因素v正式地位和非正式地位:群体正式给予的,工资、头衔、资历、实权。教育、技能、经验而获得。v地位公平:相信地位和等级秩序的合理性。第29页,此课件共75页哦五.凝聚力v成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度
13、。群体成员彼此之间的“粘合力”。v影响因素影响因素:态度和目标一致性,外部威胁,规模和异质性,奖酬体制,班组的组合,与外界的隔离,绩效,领导作风。v作用作用:满意感,沟通,群体意识,生产率。v生产率与凝聚力的关系:结果互相矛盾,主要因素是群体的目标与组织目标是否一致。第30页,此课件共75页哦凝聚力的负效应凝聚力的负效应 v这是家年轻的合资企业,生产汽车零部件,效益也不错。前不久,某公司老总觉得内部人员管理有些不对劲,但具体原因却不能确定。一专家顾问应邀前往,经过摸底调查。调查从了解公司概况开始。头几天,感觉情况还不错。不管是老总还是员工,都很随和,相处融洽,好似个温馨的大家庭。但在接着的几天
14、里,这们专家感觉到随着了解的逐步深入开始有了些变化,在这融洽的表层下似乎还隐藏着什么东西,大家对此都不明示,但却都小心翼翼地维护着;专家急于想找到能证明他直觉的事实。恰好,公司当时搞了个“有奖征集建议及意见”的活动,其奖励力度是到位的,活动声势也造起来了。但出乎专家意料的是,员工普遍反应冷淡,提出的仅有的那几条意见也都不过是无关痛痒的应付罢了。为什么会是这个结果,公司在各方面都尽善尽美吗,还是员工们都缺乏这种意识与能力?对于第个问题,答案当然是否定的,但专家还是做了调查;公司存在的问题还真不少比如:上下班考勤制度、库房管理、车间作业等。为了回答第二个问题,广泛接触,最终得出了否定的答案。公司从
15、老总到工人,年龄结构都较轻;从人员素质上看,这并不是个僵化的群体。专家发现他们不时流露出对些制度的不满,也都有自己的见解,这些见解都极为有利于问题的解决。但他们为什么不公开提出来呢,专家问了许多人,大都笑而不答。最终个刚毕业的大学生坦言道:“我也知道这个建议可能很好,但你想没想过,旦被采用执行,其结果如何”专家终于明白了,这就是问题的关键:他们知道公司的问题可能因自己的建议而得到解决,但若因此而损害了多数人的利益,那自己,作为“群居”中的个,就会受到群体的“惩罚”。紧接着,专家在车间里也发现了类似的情况:工人的工作效率大都保持在相近的水平,有更强生产能力的工人宁愿多休息。因为他若不如此,将可能
16、导致公司重新制订计件工资率,而由此引起工友的不满,最终给自己带来无尽的麻烦。思考题(1)针对该公司的病症与病因,分析凝聚力的正负效应。(2)如果你是这位专家,你认为给该公司应提出哪些建议?第31页,此课件共75页哦【案例分析】v专家由此得出这样的结论:这个企业的确出了毛病。病症:群体规范阻碍了公司的发展。病因:凝聚力产生负效应。处方:削弱凝聚力负效应,强化其正效应。v(1)在本例中,大家小心翼翼维护的东西是群体规范。群体规范,指群体活动行为提供某些指导的非正式规则,它由行为规范和绩效规范构成。前者是对人们日常工作中行动规则的衡量,后者是对员工生产产量和工作小时量规的衡量。白领们的顾虑主要因前者
17、而致,蓝领们的消极怠工则是后者的原因。(2)作为这位专家,对该公司有以下几点建议:明确确立公司价值观,并取得员工的认可与拥护。实现目标中共有的成功。协调领导与员工的关系,形成种积极向上的氛围。第32页,此课件共75页哦五.群体规模v国外学者对于小群体规模的研究往往是在实验室条件下进行的,孤立地比较不同规模的群体在完成一些实验课题时的工作效率。v实验室小群体人数的上下限:詹姆斯研究指出,小群体的人数一般为2-7人,主张小群体的下限为2人;一些人认为下限3人,2人不算群体,纯感情关系,发生意见分歧或冲突时不可能自行解决,须第三者仲裁;上限意见更为分歧,多数认为7人为佳,也有主张20、30甚至40人
18、。有人提出应为72。第33页,此课件共75页哦五.群体规模v组成人员的奇数和偶数问题:主张群体为奇数的人认为,当发生意见分歧时,奇数群体可以采取投票表决方式使问题得到迅速解决。主张偶数群体的人认为单靠表决不是解决问题的好办法,应进一步进行协商,v群体规模与工作效率的关系:群体人数与人均效率的关系,人均效率最大点v扩大问题:资源总量增加,但并不一定都有用。成员不同点增多,各自特长难发挥。活动和发展机会减少。协调。冲突多。了解程度越低。第34页,此课件共75页哦4.4群体内行为v一一.群体压力与社会从众行为 v二二.群体决策的概念v三.群体决策与风险心理v四.群体决策与创造心理v五.群体决策与群体
19、思维 第35页,此课件共75页哦一.群体压力与社会从众行为v1.群体压力下从众行为的一般性研究v2.反驳性研究结论v3.企业管理中对群体压力的运用第36页,此课件共75页哦1.群体压力下从众行为研究v从众:个人在群体中与多数人意见分歧时,会感到群体压力。会迫使成员违背自己意愿产生完全相反行为。Asch实验v环境和个性因素:群体一贯一致,团结,成员容易在压力下顺从。个人智力差,情绪不稳定,缺乏自信,依赖性强,较容易产生顺从现象。v表面和内心反应:都顺从;表面顺从,内心不同意,口服心不服;表面不顺,内心顺从。都不顺从。v施加压力政策:理智讨论、怀柔、铁腕和开除。第37页,此课件共75页哦2.反驳性
20、研究结论v前苏联心理学家彼得罗夫斯基对群体压力和顺从现象提出“集体主义的自决”:把任何遵从群体意见的情况看成顺从并不正确。接受群众意见可能是屈服于压力、怕被孤立,也可能是为了实现群体的理想和信念而与群体保持一致。v彼得罗夫斯基讨论的是伦理道德的是非问题的实验,人们改变意见的关键因素不是群体压力,而是遵循集体的崇高理想、目的和价值观。第38页,此课件共75页哦3.管理对群体压力的运用vH.J.Leavitt提出群体对持异议者施加压力的四种方式:理智讨论、怀柔政策、铁腕政策和开除政策。v重视群体压力和顺从现象。对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的,应避免采取群体压力的方式压制群体成员的独创
21、精神。第39页,此课件共75页哦二二.群体决策的概念v群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。v克服个人决策中个人认识的局限v群体决策优点群体决策优点:集中信息,激发创造;合法接受性缺缺点点:成本大,责任模糊,Groupthink,少数人支配v效率与效果:群体决策优于群体中平均的个人所做的决策;速度;创造性;接受程度;效率,效果;v群体决策组成的互补性原则,提高效率。第40页,此课件共75页哦群体决策的结构互补v知识结构互补v性格、气质和决策风格的互补v年龄、性别、所处阶层的合理分布v决策群体的人数。511人的中等规模群体决策最有效;45人的群体容易使成员感到满足;25的小群体容易使达成一致。
22、第41页,此课件共75页哦三三.群体决策与风险心理v个人决策,对决策方案的风险偏好取决于个性的冒险性。v群体决策中群体动力的作用下,风险心理表现为“冒险转移”现象。v实验研究表明:群体决策的冒险水平要高于个人决策冒险的平均水平。群体决策中冒险水平增加的现象就是所谓“冒险转移”现象。v日常观点:群体决策更小心谨慎,更倾向于保守,“冒险转移”现象证明群体行为有相反的趋向。第42页,此课件共75页哦冒险转移的原因v责任分摊的假设v领导人物作用的假设v社会比较作用的假设:在许多群体内,提出有根据的冒险决策会得到好评。v效用改变的假设:彼此沟通影响个人选择方案效用的改变,形成冒险效用趋同现象。v“文化放
23、大”假设:一个国家或社会文化中的主导价值观是崇尚冒险,则这种价值观会被“放大”,扩散反映到该文化的群体决策中来。第43页,此课件共75页哦四.群体决策与创造心理v1.群体决策中创造性激发的两重性v2.激发群体创新的办法第44页,此课件共75页哦1.群体创造性激发两重性v群体活动复杂性,表现在群体决策中的创造性上面。v顺利情况下,群体活动比单干能产生更多的创新的观念。v相反的描述,有组织行为学家认为群体的活动往往强求一致,扼杀了成员的个性和创造性。美国谚语:“马如果经过委员会的安排就会变成骆驼。”第45页,此课件共75页哦2.激发群体创新的办法2.1头脑振荡(Brainstorming)v奥斯本
24、(A.F.Osborn)于50年代提出。原意指精神病人的胡言乱语。群体决策中让人敞开思想、畅所欲言的一种方法。v庭外审判:不允许对别人提出的意见进行反驳,即使是提出极其荒谬的意见也不允许反驳。不作结论,鼓励大胆自由地思考问题,思路越广、意见越多越受欢迎。允许协商联合提出意见。v针对单一明确的问题。如问题涉及面广,因素多,应把复杂问题分解为单一性的小问题。v反向头脑振荡法:对某个方案只提批评意见,甚至吹毛求疵,从而修改方案,达到完美程度。第46页,此课件共75页哦2.2德尔菲法(Delphimethod)v集中各方面专家的意见,预测末来事件的方法,兰德公司和道格拉斯公司共同提出。v程序:(1)将
25、预测内容写成若干明确问题,规定统一评估方法。(2)选择有关专家数十人,邮寄上述问题征求意见。专家之间互不沟通,姓名保密,避免不同意见产生消极影响。(3)收集意见,统计处理,找出中位数和分布情况。(4)将统计结果反馈给专家,专家根据统计结果,考虑他人意见,修改自己建议,过程保密。(5)修改意见再寄专家,几次反复,取得较一致意见。第47页,此课件共75页哦德尔菲法v也可称之为有控制的反馈法。v要求:征求意见的问题需明确具体,问题不可过多,如实地反映专家意见,问题不能带有编拟者的主观倾向性。v优点:一方面被调查者彼此不见面,互相匿名,避免相互之间的消极影响;另一方面,经过几次反馈,意见比较集中,便于
26、决策者下决心。第48页,此课件共75页哦2.3提喻法(synetics)v哥顿(W.J.Gordon)提出,又称哥顿法。v邀请5-7人参加会议进行讨论,但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系,v运用类比的方式进行讨论。类比的方式是多种多样的,如拟人类比、象征类比、幻想类比等v例子:决策问题-研究夜视仪,邀请专家讨论猫头鹰眼睛的夜视功能。把熟悉事情变成陌生事情可摆脱框框束缚,发挥想象开拓新思路。v人事任命,讨论担任职务者需要的品质。第49页,此课件共75页哦2.4方案前提分析法 (strategicassumptionanalysis)v类似于提喻法。不直接讨论决策的备选方案本身,讨论方案所依
27、据的前提。v例子:新产品洗衣机-批量,完善,设计其他。根据需求量、用户对质量要求和设计能力考虑。需求量迅速增加是三方案的共同前提,不必讨论。v前提假设讨论:用户对质量和性能的要求会迅速提高?本厂完全有能力在短期内设计出?v如果前提都成立,采用方案2;如果前提1成立,2不成立,采用方案3;前提2成立,则选方案1第50页,此课件共75页哦2.5非交往型程式化决策术 Nominalgrouptechniquev程序设计:(1)通知开会地点与时间,但不告知议题。大多数人不认真准备,忙于业务,想到会上见机行事;(2)到齐,宣布议题,每次讨论解决一个题目。(3)全体进行“沉默准备”,发给每人纸笔,并规定时
28、限内每人埋头就议题准备意见,不允许互相交谈。(4)依次宣读意见,每轮只读一条,每轮起点及顺序随机指定,记录。(5)提出疑问,由原提议者解释澄清。提问者不得对对方意见进行评价或批评,避免感情对立第51页,此课件共75页哦非交往型程式化决策术v(6)每个人按照对质量高低的自我判断,将备选方案列出顺序。如备选意见过多,主持者可限定选取方案数量(18条方案,可只选10条较佳者)。(7)统计每条意见的票数,写在黑板上。获票最多者即为群体决策,成为群体选定的措施。第52页,此课件共75页哦五.群体决策与群体思维v杰尼斯(I.Janis)研究各种政治军事决策发现,集体讨论可能产生失误,影响决策质量。这就是“
29、群体思维”(groupthink)现象或“小集团思想”。v“群体思维”中,人们认为保持群体统一、创造和谐气氛有特殊意义。摆在首位,不能理智分析各种可能备选方案,影响决策质量。v“参与统一群体中的人们的一种思想作风,在这个群体中,认为追求思想一致比现实地评价各种可能行动方案更为重要”。第53页,此课件共75页哦群体思维特点v顺从性思维。群体中顺从作风占主导地位,接受领袖人物或多数人的意见。“少数控制”v有倾向性地选择信息。封锁怀疑正确信息,尤其是对群体领导人封锁这种信息。v盲目乐观情绪。往往过高估计成功概率,过低估计失败概率,认为本群体决策一定会成功v相信群体无所不能。认为一切决定于他们的行动,
30、过高估计自己拥有的物质手段、组织和专长,对外部条件、敌方力量估计过低。第54页,此课件共75页哦群体思维特点v首创精神假象。认为自己在解决经济或政治问题上具有首创精神,人们或社会组织的命运取决于其决策。实际上,这种信念是一种假象。v一方面提高群体的凝聚力和群体成员的自我满意感;另一方面却会降低决策的质量,使群体决策的效果比个人决策的效果更差。v“群体思维”不是以实验研究为基础,而是在分析美国国家以及历史上若干重大决策成败的案例之后得出的结论,研究方法并不十分可靠。第55页,此课件共75页哦群体行为案例v张东是某化学公司设计中心的主任,手下有8名工程师,均系男性。多年来,小组成员之间关系良好。随
31、着任务的增加,张东招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的谢娜加入个旨在提高设备运行效率的项目小组。该小组先只有三人,由戴力任组长。作为名新成员,谢娜非常喜欢这项具有挑战性的工作,因为工作中能够用到不少专长。她工作十分认真,对其他项目小组的成员非常友好,但在业余时间,她从不和同事闲聊。由于工作主动,谢娜总是率先完成自己分担的那份任务,而且还经常帮助其他同事。五个月后,戴力找到张东讨论项目小组的问题。戴力汇报说:“谢娜骄傲自大,好像什么都懂。对人不友好,大家都不愿意和她起工作。”张东回答说:“据我所知,谢娜是个优秀的工程师,成绩很突出。大家对她的印象这么不好,这怎么可能呢?这几天我找她谈谈。”
32、周后,张东找谢娜谈话,说:“谢娜,自从你来到设计中心,工作很勤奋,能力很出众,我非常赞赏。但是,听说你和同事的关系处理得不好,怎么回事?”谢娜大吃惊,回答说:“没有啊!”张东捉醒道:“有些同事说你骄傲自满,好像无所不能,而且常常对他人的工作指手画脚。”谢娜反驳道:“我从来没有公开批评过其他同事。而且,每当我完成自己的任务后,还常常帮助他们。”张东问:“为什么别人对你的意见那么大呢?”谢娜感到愤愤不平,说:“那几位同事根本没有尽全力工作,他们更热衷于足球、音乐、酒巴。还有,他们从未把我当作名称职的工程师,仅仅把我看作是一名闯入他们专业领域的女性。”张东说:“工程师的考评与激励属于管理工作,你的职
33、责是做好本职工作。关于性别,公司招聘你只是由于你的能力、知识符合条件,好好干,把管理问题留给我。”思考题你认为张东如何处理项目小组出现的问题?v第56页,此课件共75页哦【案例分析】v张东首先,应该单独跟小组的组员谈话,了解各个组员心中的误会程度究竟有多深,并设法纠正这些失实的印象,润滑谢娜与其他组员之间的摩擦。其次,像谢娜这种独立的行事方式使其未必能够很好地融人到其他组员的氛围。解决这个问题的关键就是让戴力合理地分配各个成员的工作角色与任务,并促进组员在工作上必要的沟通,使他们在工作上达到个共识。同时适当与同事进行工作之外的交流。第57页,此课件共75页哦4.5冲突及应对策略v一.冲突的性质
34、冲突的性质v二.冲突的来源冲突的来源v三.减少减少冲突的策略冲突的策略v四.引起引起冲突的策略冲突的策略第58页,此课件共75页哦一.冲突的性质 1.冲突和竞争冲突和竞争 v冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥,从而产生心理上的或行为上的矛盾。v冲突不仅使个体体验到一种紧张情绪,还会影响群体内人与人的关系,包括群体之间关系。v冲突对象是目标不同的另一方,竞争的双方则具有同一目标,不需要发生势不两立的争夺。v竞争和冲突的区别在于一方所采取的行动是否会影响另一方目标的实现。如果双方都能从竞争结果中获益,那么竞争就不可能变为冲突。第59页,此课件共75页哦2.冲突观念的演变v传
35、统观点:20世纪40年代中期之前,冲突是管理不善的结果,有害无益。应当避免冲突。v现代观点:冲突是不可避免的,保证高绩效所必需的;有的冲突有害;冲突可促使寻求新的策略和方针,帮助克服停滞和自满情绪。v处理冲突:确认适宜的冲突水平;选择减少冲突的策略;在冲突不够强烈的地方,管理者也可以有意识地引起冲突。v最佳冲突水平。水平过高导致混乱;过低则导致缺乏创新意识的停滞和低绩效。第60页,此课件共75页哦二.二.冲突的来源冲突的来源 1.沟通因素v语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通通道中的“噪音”这些因素都构成了沟通障碍,并成为冲突的潜在条件。v不成功沟通引起的冲突不同于本质上对立的冲突,仍然
36、有强大的影响力。第61页,此课件共75页哦2.结构因素v规模:规模越大冲突越大。原因规模大,分工多,层次多,信息在传递过程中易歪曲。v参与:下级参与程度越高,冲突水平越高。参与越多,个体差异也越大。v直线机构和参谋机构之间的矛盾v奖酬制度:如果一方多得报酬必然导致另一方少得,容易引起冲突。v资源相依性:各群体争夺组织有限资源的分配v权力的分布第62页,此课件共75页哦3.个人行为因素v个人的价值系统和个性特征,构成个人风格v知识经验的不同;信息来源不一,岗位分工、着眼点不同。第63页,此课件共75页哦4.消极性冲突的后果v在冲突群体内部造成的变化。在竞争、冲突或外部威胁下的群体,产生摒弃前嫌、
37、一致对外的倾向,凝聚力增加。对群体规范的顺从变得重要,强调把群体目标置于个人目标之上。v加重对别人错误的偏见。看“自己人”之间的差异比实际的小,看“咱们”跟“那帮家伙”的差异比实际的大。群际沟通在冲突中中断,整个群体的绩效也会被殃及。第64页,此课件共75页哦三.减少减少冲突的策略冲突的策略v设置超级目标:必须共同把精力集中到目标的达成,缓解对立情绪。v采取行政手段:管理当局可以通过改变结构来减少冲突;设置综合领导居中协调;向上级申诉,由上级仲裁。v处理冲突的二维模式:托马斯(K.Thomos)提出的两维空间模式第65页,此课件共75页哦解决冲突的人际性策略v竞争型。激烈竞争。紧急情况,需要非
38、常行动、己方完全正确或对对方有很大影响。v回避型:退出冲突处境,既不满足对方也不满足己方的利益。v体谅型:满足对方的利益而对己方利益则不甚坚持,息事宁人。v合作型:建设性解决冲突问题,最大可能地满足双方的愿望。v妥协型:坚持与合作之间的中庸之道,不能使任何一方得到最大程度的满足。第66页,此课件共75页哦四.引起引起冲突的策略冲突的策略v某些情境,冲突存在效率才会更高。v人员流动率低,缺乏新思想、缺乏竞争意识、阻挠改革等情况,需要挑起冲突。v引起冲突的方法:委任态度开明的管理者,鼓励竞争,重新编组。第67页,此课件共75页哦冲突案例v某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资
39、企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速,销售额每年增长50%以上。与此同时,公司内部存在着不少冲突,影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业,尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法,但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如,在日本,加班加点不仅司空见惯,而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班,引起了大家的不满,一些优秀员工还因此离开了亚通公司。该公司的组织结构由于是直线职能制,部门之间的协调非常困难。例如,销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求,生产部的效率太低,使自己错过了销售时机;生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准,销售部门的订单无法达到成本要求。研发部吴
40、经理虽然技术水平首屈一指,但是心胸狭窄,总怕他人超越自己。因此,常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散,士气低落。思考题该公司的冲突有哪些原因是什么如何解决该公司存在的冲突第68页,此课件共75页哦【案例分析】v冲突是指一方(包括个体、群体和组织)认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。对于本铡中,该公司的冲突有:(1)该公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间,称之为纵向冲突,它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种。(2)各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间,称之为横向冲突,它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线
41、职能型,出现这种类型的冲突就不足为怪了。(3)吴经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间,称之为人际冲突。产生这种冲突的原因也是多种的。在所有的这三点原因中,人格特质是最为关键的,如果吴经理真的不适合作为一名管理者,让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以,企业只好考虑换掉吴经理,但吴经理技术一流,是企业的明星员工,如果处理不当,将有可能把吴经理赶到竞争对手那。体面的解决替换吴经理所引起的问题有多种方法,企业可以试探他的工作动机,再结合盖洛普的优势识别器把握他的人格特质(用盖洛普的话就是“标志主题”),设计合适的报酬机制来重新吸引并激励吴经理。第69页,此课件共75页哦4.6团队管理v一一.团队的概念和类型v二二.创建团队过程v三.团队情商v四.团队学习v五.创建成功的团队第70页,此课件共75页哦一一.团队的概念和类型v概念v类型v团队角色第71页,此课件共75页哦二二.创建团队过程v准备v创造条件v形成v提供持续支持第72页,此课件共75页哦三.团队情商v概念v企业情商成本v团队情商要素第73页,此课件共75页哦四.团队学习v从个人智慧到团队智慧v团队学习的基础v在团队共享中学习第74页,此课件共75页哦五.创建成功的团队v阻碍团队成功的阻碍v高效团队的特征v创建成功团队应该注意的问题第75页,此课件共75页哦
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