联想全球战略下的IT整合之路.doc
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1、联想全球战略下的IT整合之路CIO发展中心独家各位同行、各位朋友:大家上午好,首先我要感谢CIO发展中心提供这样一个交流平台,让我有机会和大家分享一下联想在全球化过程中,我所负责的IT整合工作的一些感想和体会。IT的使命在分享具体感想和体会之前,我想先谈一谈我对IT使命的理解。在十年多的IT工作中,我很大的挑战来自于如何与自己的上级(包括董事会、CEO、VP等)进行沟通、交流和共享。每一位CIO都会经常面临这样的问题,因为IT是一个成本和费用中心,IT花这么多钱究竟能给公司带来什么价值?联想集团高级副总裁兼CIO 王晓岩我觉得传统企业会越来越依赖IT系统,对PC领域来讲,没有IT系统,企业一天
2、都生存不下去。作为CIO,运行像联想这样规模的公司IT,首要的使命是要保证IT系统支持业务的连续运营。尽管大家平常更多的是关注新项目的情况、和新系统的建设,但这些我认为是次要的,首要的还是现有IT系统的运行是否正常。如果IT生产系统宕机,即使很短的时间,整个公司的业务都会受到影响,这是重中重,所以IT的首要使命是高效率低成本保证业务系统的连续运营。在此基础上IT要支持公司的业务战略方向,快速实现与支持业务模式的创新与转型,以有竞争力的IT费用率实现端到端的应用系统,这是我们更进一步的使命。联想收购IBM PC后,IT面临前所未有的挑战接下来谈一下联想在收购IBM PC业务之后所面对的挑战。我想
3、这也会是很多中国企业在发展过程中可能会遇到的,或者已经遇到的问题。中国经济发展很快,特别是进入WTO之后,整个中国市场事实上已经是一个全球化的市场,在全球市场竞争的环境下,如果只做本土业务很难生存下去,尤其对PC这样的产业。2000年联想在中国PC市场占有率已经达到27%,是绝对领先的优势,但还是继续面临生存的压力。2000年到2003年,联想当时的战略是本土领域的多样化发展。通过三年的实践发觉这条路走起来很困难的。由于是全球化的竞争,当所有业务全面展开之后,对投资的要求,对管理层的精力和能力的要求都是很大的挑战。2003年在复盘联想的战略之后,联想认为应该专注在以PC为代表的产品业务上。当时
4、的PC的业务,不要说进一步发展,仅是在中国稳定发展,继续维持30%左右的市场份额都很困难。联想意识到了笔记本电脑将成为主流,而仅做中国市场,每一款十几万的量是不够规模的,必须面向全球市场,有几十万上百万的规模才能在成本和价格上具备竞争力。面对这样的挑战联想必须全球化。在联想2005年收购IBM PC业务时,所有的联想自有的管理支持平台只是运行在中国,IT面临最大的挑战就是无法支持IBMPC原有的业务运行,系统不能满足多语言、多时区、多货币等国际化模式,不能够满足某些国家特别的法律或财务要求,IT系统容量和性能不能满足全球业务的需要,IT运营及支持流程也不能满足全球业务需要。在2002到2003
5、年时,联想的IT系统在整个中国是非常领先的,甚至在全球范围来看,就满足中国业务而言从性能和成本上也是很领先的,但是最大的挑战就是不能支持全球化的业务,当时联想自有的IT是单一的货币,单一的语言版本。IT整合战略及步骤收购IBMPC之后,联想营业额增加了接近100亿,在66个国家拥有分支机构,销售业务覆盖了130多个国家。面临这样一个庞大的挑战。这不仅仅是联想国际化会遇到的问题,任何的国际化收购都可能会面临类似的课题。收购之后业务怎么运营,IT系统不是可有可无的,同时联想不可能停掉业务进行IT系统整合。在这种情况下,我们的对策是,首先和IBM签署了TSA(Transition Service A
6、greement)过渡期服务协议,继续租用IBM内部IT系统,维持联想国际业务的持续运营。接下来是,分步骤、分阶段的建立联想自有的全球IT系统,逐步脱离IBM的系统。IBM PC业务不是一个子公司,而是一个事业部,所以它全部应用系统都是集成在整个IBM大平台上的。IBM对此做了软分拆,在逻辑上将PC业务独立出来,但是在硬件、网络系统方面还是和IBM整个集团系统有着千丝万缕的联系,所以租用IBM系统可以满足业务的暂时连续运营需要,但是无法满足长期发展的需要。PC业务竞争非常激烈,必须不断进行流程变革和业务创新,而PC所有流程变革和业务创新都离不开IT系统的支持。从2005年至今,联想脱离IBM内
7、部IT系统的工作已经进行了6年左右的时间。我们对脱离IBM系统大方向都很清楚,不过租用IBM系统多长时间,如何一步一步脱离开IBM系统,这么复杂的大规模迁移在业界是没有先例的,对于我们是一个巨大的挑战。对此,我们考虑分两步走。首先是建设联想全球IT基础设施,也就是网络、通讯、邮件等系统;第二步就是建立联想全球的应用系统,以why not China,why not SAP为指导思想。最难的是第二步应用系统的转换。当时在做这个项目规划时,我们有个很形象的比喻,就像电影生死时速的场景:一方面联想业务要高速发展,在IBM系统上继续运营,同时要建立新的系统将业务搬下来,不过搬的过程是不能停车的,不能够
8、让业务休克。其次,IBM系统是从70年代开始,最老的系统已经有30年左右的历史,短的也有10来年的历史,经过不断的发展积累,有大小系统五六千个,核心业务相关的有两千多个系统,不可能通过复制系统来实现,那么业务流程用哪个,IT解决方案用什么,都是不小的挑战。由于时间的局限和成本的压力,联想当时决定用SAP来整合系统,因为PC业务的特点是必须全球运营。联想的供应链是全球统一的,而不是各个国家各个地区子公司单独经营,这就需要一个整合的系统来支持。在这样的战略下,联想是建立全球的生产规划和工厂系统,对PC来讲生产制造是很小一部分,更重要的是生产计划和供应链整体性运营。前端联想计划以地区来逐步推广。当然
9、第一步的工作就是建立联想的整个IT基础设施。联想全球IT基础设施的建设在国际化之后,由于跨多个国家,多个语言,看似简单的基础平台问题也成为必须面对的基本问题。由于IBM有自己内部安全管理的要求,所以对联想租用网络平台是有限制的,总体来讲对联想的要求是尽快离开IBM的内网。这部分并不是非常难,但是必须摆到CIO的工作层面上来。比如研发文件共享系统,在中国是可有可无的,可是在欧美国家研发团队离不开研发文件共享平台,所以所有功能都要意识到,不能够依据中国这种发展中国家的使用经验和特点来考虑,必须站在全球化的角度,特别是收购了业务发达国家的业务,要根据发达国家的使用特点来设计网络,桌面系统以及应用。联
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