中层干部培训教材.ppt
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1、中层管理干部培训中层管理干部培训一、职业经理的团队管理二、做一名出色中层主管二、做一名出色中层主管第一部分职业经理的团队管理领导是什么?n应用权力完成任务n野牛型领导n雁群型领导 就是将意愿强加于他人身上的支配力量什么是权力?权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系权力的强制性命令、指示奖励、惩戒职权的两种类型直线职权职能职权权力戒律 戒律一:权力不能用来激励 戒律二:权力不能使人自觉 戒律三:权力不能产生认同 戒律四:权力对下属影响有限 戒律五:权力不能滥用 戒律六:慎用权力权力滥用的现象仅仅因为拥有一定的权力,就凭主观意识,凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为为了个人用途私自动
2、用组织资源以授权的名义将个人职责推给下属在工作决策时,不让他人参与,不征求下属建议就武断采取措施主要依据权力(惩罚或奖赏),而不是运用影响力去改变下属的行为给与自己关系好的下属额外的好处,给与自己关系不好的下属额外惩罚运用权力“统一”下属的思想和行为总经理与部门经理监督机制比较总经理董事会(对重大投资、股权变更、经营战略作出决策,并监督总经理执行)董事长(对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督)监事会(对公司运营计划进行监督)财务经理(一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理)公司各部门(部门分设客观上起到监督的作用,例如公司设有人力资源部,客观上造成总经理必须通过人力资源
3、部才能实施人事决策,不能随意决策)部门经理直属上司(可能是总经理、副总经理,一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策)监督无无无公司各部门(由于部门之间是平级,并且相对独立办公,部门之间很少相互了解内部情况。另外,部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务“一肩挑”,无监督者)慎 用 权 力必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定万不得已时再运用权力让下属明白,为什么要这使行权力 影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力什么是影响力?影响力的特点是一种追随 是一种自觉是一种认同非制度化权力与影响力的差异 项目 职务权力 影响力 来源 法定职位,由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、
4、品德 业绩和魅力而来 范围 受时空限制,受权限的限制 不受时空限制,可以超越权限 甚至超越组织的局限 大小 确定1-0,不因人而异 不确定,因人而异,同一职位 上的经理,有的人有影响力,有的人没有 方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受,是一种内在的影响 外在的作用 效果 服从、敬畏,也可以调职、离 追随、信赖、爱戴 职的方式逃避 性质 强制性地影响 自然地影响权力与影响力认知权力建立影响力在特定情况下使用权力慎用权力建立影响力的八个规则 规则一:要有一颗“公心”规则二:成为业务的“领头羊”规则三:言必行、行必果 规则四:预见性 规则五:煽动性 规则六:坚持 规则七:亲和力 规则八:关心下
5、属领 导 风 格 作为领导者,需要形成什么样的领导风格领导风格下属的发展层次工作能力工作意愿 领导风格下属的发展层次时间工作能力领导风格下属的发展层次时间工作意愿下属发展的四个阶段阶段一:低能力,高意愿阶段二:部分工作能力,低工作意阶段三:高能力,变动的意愿 阶段四:高能力,高意愿阶段一:低能力,高意愿 阶段一并不是一个不好的阶段,我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心,他们为开始一项新的挑战而感到兴奋,不能实事求是的正视问题和困难,有时甚至言过其实。阶段二也并不是一个坏的阶段,每一个人都要经过这么一个过程。阶段二:部分工作能力,低工作意
6、阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说,处在这个阶段的员工,往往不能放心大胆的使用;对于员工个人来说,处地这个阶段,工作表现忽高户低,长此以往将被淘汰。阶段三:高能力,变动的意愿 领导风格两种典型领导行为指挥性行为支持性行为指挥性行为 指挥是一种单向沟通,领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下属,并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的,下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持,领导倾听下属的意见,帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有:鼓励、听、问、解
7、释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。四种领导风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为指挥型高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示,并严格监督执行,他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制,领导自己为下属的工人制订详细的计划,并告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么,操纵下属的行动,严格地进行监控,但是对下属的工作不提供支持性的帮助,不倾听下属的建议、意见和困难,只是一味让下属按照自己的意志工作而已。指挥型领导两种典型行为命令规定指挥型运用命令5W1H激发意愿口吻平等、用词礼貌确认下属理解上司的支持相应的授权让下
8、属提出疑问指挥型运用规定 积极的规定 消极的规定 工作程序 不准迟到 对个人能务的要求 不准在办公室内吸烟 工作目标 不准浪费纸张 培训 拜访客户时必须带齐所有资料 沟通 交通费超额部分自理 明确的政策 如何有效地运用消极的规定目的在于解决和改正问题,影响他人必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动避免情绪性的反应收集事实 事先让下属了解,什么是公司不容忍的,什么是公司的希望的保证一致和公平指挥型运用规定 过错 惩戒使应当注意的事项无故迟到 立即与当事人面谈不能按照客户的要求履行职责 不要与之进行争论编造一些不真实的数据 不要提及以前的事,要就事论事不按公司规定谈单或随意承诺 询问当事人
9、原因不执行上级命令和指示 阐述公司规定,说明惩戒原因私下捞取个人好处 让下属了解对别人也是同样做法 不要抱歉 不要让步 不要许诺 希望下属不要再犯教练型高指挥、高支持 教练型领导的特征是:对于下属的工作进行高度的控制,领导自己为下属的工作制订出详细的计划,告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么,操纵下属的行动,严格地进行监控,同时认真倾听下属意见,并引导下扩展思路,使下属参与到作决策的过程中来。教练型高指挥、高支持 行为包括 为下属制订明确的工作目标 建议 辅导 咨询 倾听 示范但不替代:支持型低指挥、高支持 对下属的努力予鼓励、支持,引导下属拓展思路,找到解决的方法,让下属参与到作
10、决策的过程中。支持型领导的典型行为(一)在下属工作完成时给予赞赏和表扬对于下属的要求不超过下属的能力所及但要达到工作最低要求帮助下属解决个人问题不在他人面前批评下属虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同,仍然给与支持不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬支持型领导的典型行为(二)及时奖励不拒绝下属有关变更知识或计划的建议愿判向下属解释自己的行为和计划公平对待所有的下属不因为下属的笨拙站在离下属最近的地方愿意寻求变革:授权型低指挥、低支持 授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属,采用完全不干预下属工作的方式,让下属自己发现问题、解决问题,制定目标,并且
11、独立实现目标。选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段一的员工采用?指挥型选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 误区一:采用教练型 误区二:采用授权型 误区三:采用支持型选择领导风格 不同人采用不同的领导风格对于阶段二的员工采用?教练型选择领导风格 不同人采用不同的领导风格对于阶段三的员工采用?支持型选择领导风格 不同人采用不同的领导风格对于阶段四的员工采用?授权型不同的人采用,不同的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一:低能力、高意愿 指挥型:组织、监督和控制 阶段二:些许能力、低意愿 教练型:指挥、支持 阶段三:高能务、变动的意愿 支持型:赞扬、倾听、辅助 阶段四:高能
12、力、高意愿 授权型:授权、保留选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格 例:一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管,管理名维修技术人员,本月你交给他两项任务:第一,给名维修技术人员做工作考核;第二,为新员工作专业维修示范。对于这两个任务,是否能够采取同样的领导方式?选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格“老人”实施什么样的领导风格选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格 例:招聘主管小李的工作分为两大块,一块是根据招聘计划实施每年几次的招聘工作,一块是公司日常的人事信息系统管理。第二部分如何做一个成功的主管组织好自己组织好自己角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知组
13、织好部属组织好部属绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划 管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权年终绩效评估年终绩效评估激励激励沟通沟通员工员工 职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络目标管理主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 (一一)信息沟通角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级及时将上级指令传达到下级,变为部变为部属的行动属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上迅速将市场信息及部属情况反馈到上级级,以以 供上级决策用供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作况以便更好协作,并与市场发生
14、联络并与市场发生联络.主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 (二二)人际关系角色人际关系角色在上级面前是被领导者在上级面前是被领导者,完成上级指完成上级指令令,在下级面前是领导者在下级面前是领导者,下达指令并下达指令并对结果负责对结果负责.在同级面前在同级面前,协作者的角色协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表在用户面前是公司形象的代表,代表代表公司履行各项指责公司履行各项指责.主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 (三三)决策者角色决策者角色将上级下达任务转化为部门目标将上级下达任务转化为部门目标,并有并有效解决目标实施中的问题效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题帮助解
15、决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题,并将问题转化并将问题转化为机会为机会,作为制定规划的依据作为制定规划的依据.主管的三大能力主管的三大能力1 1、专业能力、专业能力:解决问题解决问题,实现最终实现最终 结果的保障结果的保障2 2、决策能力、决策能力:企业持续发展的保障企业持续发展的保障3 3、沟通能力、沟通能力:创造顾客价值的保障创造顾客价值的保障绩绩 效效 管管 理理 流流 程程 图图公司文化公司文化理念理念战略战略规划规划年度年度目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标个人理个人理解承诺解承诺完成完成任务任务发展发展系统系统明年目标明年目标工作目标工作目
16、标个人发展个人发展目标目标奖励奖励系统系统年度评估年度评估评估面谈评估面谈薪薪 酬酬职务职务评估评估职务分职务分析说明析说明书书政政 程程 规规策策 序序 章章计划计划 计划计划目标目标:什么什么 何时何时 何地何地计划计划:如何如何 何人何人输出(职责)输出(职责)输入输入转换转换关联关联法约尔:管理的法约尔:管理的5 5项基本职能项基本职能1 1、计划、计划确立目标制定计划和程序确立目标制定计划和程序2 2、组织、组织建立一个有效的组织去完成企业目标建立一个有效的组织去完成企业目标3 3、指导、指导通过对部属的激励在职辅导去达标通过对部属的激励在职辅导去达标4 4、协调、协调加强团队内和团
17、队间的协作去达标加强团队内和团队间的协作去达标5 5、控制、控制通过设定各项标准,在目标和结果之通过设定各项标准,在目标和结果之间进行必要的调整和控制。间进行必要的调整和控制。主管工作现状调查主管工作现状调查喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作责任心强,习惯依靠个人努力去完成任务责任心强,习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细,不善于授权事无巨细,不善于授权虽有工作目标,但缺乏目标控制虽有工作目标,但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划救火现象普遍救火现象普遍未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是
18、人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作工 作 风 格 测 定管理者的角色转换管理者的角色转换1.1.专才专才 通才通才2.2.依靠努力依靠努力 依靠团队建立工作网络,依靠团队建立工作网络,利用他人利用他人的手去实现组织目标。的手去实现组织目标。3.3.善做具体业务工作善做具体业务工作 做管理、领导工做管理、领导工 作作,反之反之花较少的时间做具体业务工作。花较少的时间做具体业务工作。4.4.对技术性强的职业对技术性强的职业 对管理职业有认同感。对管理职业有认同感。主管的工作风格主管的工作风格工
19、作风格的测定工作风格的测定:认知自己的行为倾向认知自己的行为倾向,行为特征行为特征,以及改变以及改变工工 作中的不良行为作中的不良行为,创造和谐的工作环境创造和谐的工作环境,提高工作绩效提高工作绩效.卢因的行为模式卢因的行为模式:B=f(PE)P个体变量,个体特征:气质、性格、兴趣、能力个体变量,个体特征:气质、性格、兴趣、能力 E环境变量环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果,在企业内人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果,在企业内 不同的个性特征,在不同的环境下,会产生不同的工作行不同的个性特征,在不同的环境下,会产生不同的工作行 为,即不同的工作风格,工作风格是一个人在工
20、作中的行为,即不同的工作风格,工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是 不同的。不同的。主管的四种工作风格工作风格与自我管理1、认知自我,自我控制,发展优势,克服缺点,调节本人1 的工作风格,力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格,便于相互理解,相互合作。创造和谐的工作气氛,同事间扬长避短,团队协作。3、主管了解部属的工作风格,便于工作安排,把合适的人 放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化,单一任务 同质结构 上层管理 异质结构时 间 管 理第一代时间管理第一代时间管理备忘录型 特点:纸条或
21、备忘录本,一方面顺其自然,一方面追紧时间 安排。第二代时间管理第二代时间管理事先规划安排行程 特点:制定合适的目标与计划,讲究效率、明确责任。第三代时间管理第三代时间管理规划、制定优先顺序,、操之在我。特点:明确价值观,制定中、长、短期目标,将每天的活动排出 优先顺序,有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理注重单位时间的价值,而非单位时间的效率注重单位时间的价值,而非单位时间的效率(一二象限)(一二象限)超越时空(今天要管理明天的时间,第二象限)超越时空(今天要管理明天的时间,第二象限)以人为本的时间观(人的价值观统一)以人为本的时间观(人
22、的价值观统一)系统的而非个人的时间管理系统的而非个人的时间管理案 例 分 析第一步第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二,将各项工作按其价值的大小一分为二,1、2象限为重要;象限为重要;3、4象限为不重要。象限为不重要。第二步第二步 根据各项工作的完工期限,远近分为根据各项工作的完工期限,远近分为1、4为急迫的;为急迫的;2、3为不急迫的。为不急迫的。重要 重要,不急 重要,紧急 紧急 不重要,不急 不重要,急四象限工作性质分析四象限工作性质分析案例分析第三步 对王的工作定位,并分析其工作现状 重要共进午餐,讨论促销会策略1.5H 与华金公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H 中实公司的合作意向
23、书2H 天际公司的货未到问题?上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H不急 急阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期表现 打电话给12客户30分钟 结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H 不重要 案 例 分 析第四步 问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二 象限第五步 时间价值=工作价值 将各项限时间合理的科学配置,将会遇到15项阻力。15项浪费时间的主要因素控制控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自
24、我约束5、不善于拒绝计划计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务信息传递信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策决策 优柔寡断或拖延组织组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权人力人力 0怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一)方法一方法一 科学全面做计划科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见,分析原因,制定对策严格信息管理,尽量采取预防措施,防患于未然方法二方法二 严格计划控制过程严格计划控制过程明确计划控制电(尤其是关键控制点)设立控制检查人检查计划进展情况
25、,健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题,做好必要的应急计划。怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二)方法三方法三 对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题 及时处理,不要拖延 及时总结,将倒外问题转入例内管理案 例 分 析第六步 系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致 上 中 下时间管理理论使用范围第一代时间管理:备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件 无助第二代时间管理:计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理:当公司进一步扩大,管理范围扩大时,价 值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必 须抓授权
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