青岛啤酒并购案例分析.doc
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1、青岛啤酒并购案例分析一、并购背景经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后, 2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关,成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国,并以每年 5%的速度增长。然而,由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备,啤酒市场因此是惊人的零散。全国大约有 500 家左右的啤酒厂,并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商,2002 年的产量达到了 250 万吨,销售额 5.7 亿美元,但仍只占这个市场 11%的份额。而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%,如美国第一大啤酒企业 Anheuser
2、-Busch 年产量就占全国总量的 48%,第二大企业年产量占总量的 22%。青啤的对手,排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额,还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元,收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。1996 年青啤的市场份额只有 2%。二、并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年,由当时的德国商人酿造,是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。1993 年,青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场,公司股票分别在香港和上海上市,共募集了 7.87 亿人民币,成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司
3、,在资本市场备受注目。上市之后,青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势,实施“大名牌”战略,坚持走“高起点发展,低成本扩张”道路,在中国啤酒业掀起并购浪潮。至此,青啤并购分为三个阶段,首先是拿下附近 3 个小厂,作为提高产量的基地,并依靠上市的资金实力,分别进行了内部的技术改造,生产线扩张,仓库大规模扩建等工作。而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张,使青啤走入低谷。1999 年,青啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星、三环,陕西的汉斯、渭南、汉中等 6 个企业后, 2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂, 8 月初收购上海嘉士伯,8 月 18 日,青岛啤酒股份有限公司又拿出
4、 2250 万美元,成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前,青啤集团通过承债、破产或控股等多种形式,收购了 17 个省市的 47 家啤酒生产企业,形成了东有上海,西有西安,南有深圳、珠海,北有黑龙江兴凯湖,中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。三、加强内部整合随着青岛啤酒的大规模并购,问题也接踵而至。根据一份报告显示,2001年,青岛啤酒收购的 45 家啤酒厂中有一多半在亏损。这些公司在被收购的时候大多也是小型、亏损或者是处于破产边缘的国有企业,他们生产的一瓶啤酒的价钱和一瓶水的价钱差不多。修复这些公司给青岛啤酒的管理带来了很大压力。虽然产销量在增加,但公司的净利润却没有
5、保持同步增长。2001 年公司的营业额比利润增长更快(2001 年全年净利润为 1000 万美元,只完成了预计的一半),这意味着利润率缩小了。2001 年,金志国临危受命,出任青啤集团副董事长兼总经理。金志国将青啤的战略方针由“做大做强”改成了“做强做大” ,由“外延式扩大再生产“向“内涵式扩大再生产“。他指出,并购是审视资源能力,但最终目的是为了后期的系统整合,即是市场、品牌、组织、财务、资本等整合,就是要看快速扩张能否与以前的战略、理念,使命以及组织架构能否平衡,前后是一个有机的整体。金志国曾说:“彭总完成了前半部分,我接过了他的接力棒,现在是整个青岛啤酒大名牌发展战略的连续。 ”金志国上
6、任以来青啤发展战略进行了一系列的调整:放慢并购速度,加强内部整合;强化品牌优势,重视资本运作;加强国际合作,实现共同发展等。在 2002 年度的工作计划中青啤提出了“整合创新,提高核心竞争力”的战略方针,明确表示要实施战略性调整。金志国指出:“购并是手段,整合是本质” ,青岛啤酒走上了收购兼并和消化整和并重的良性循环时代。放慢了并购步伐的青啤并没有放慢前进的步伐,而是把主要精力放在了对企业内部的整合上,通过集团与各分公司之间企业文化、人才、技术、资本、品牌等方面的融合使分公司的竞争素质快速提高,在最短的时间内全部盈利,成为青啤集团利润增长点。青啤公司在规模扩张中先扬后抑,充分说明了青啤扩张的理
7、性,不仅仅是在演绎资本神话,而是通过并购实现企业整体竞争力的飞跃,向更高的层次发展。2002 年,青啤正式进入整合期。通过对资本结构进行调整,青啤计划 2002 年降低负债率,保持公司收益的长线增长,由快速式市场占有,调整为资本集聚策略,为全线出击国际市场做准备。今年首季度已有了一个不错的开头。公司一季度的财务报告显示,该季度的净利为 5558 万元人民币,比去年同期的 3079 万元上升了 80.5%。购并中,青啤对产品仓储、转库实行统一管理和控制,对产成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制,仓储调度,全线降低成本。产成品周转速度加快,库存下降使资金占用下降了 3500 多万元
8、;仓库面积由 7 万多平方米下降到 29260 平方米,产成品库存量平均降到 6000 吨。仓储费用下降了 187 万元,市内周转运输费降低了 189.6 万元。为了提高企业经济效益和可持续发展的能力,青啤引进 ERP 系统,筹建了青岛啤酒集团技术中心,将物流、信息流、资金流统一在计算机网络的智能化管理之下。信息整合,通过“三网”内部网、互联网和会议的视频网,将企业总部和子公司用网络联系起来,进一步防范企业风险,减少审核费用,并且简化了业务运行程序,提高了销售系统运作效率。物流通过与深圳招商局成立合资公司,将物流外包,节省人力和固定资产成本,计算下来一年可能节约 1000 万元。网络建设第一期
9、约为 1500 万元。其中用于总公司与各子公司内部沟通的网络的建设费用约为 300 万元,Oracle 财务网的建立需 800 万到 1000 万元,总共在 1500 万左右。另一方面,青啤对已购并企业进行多方面整合,实现资源的优化配置和共享,公司已分别组建了 5 个事业部,整合区域内的生产及市场资源。对各地购并企业的市场整合,首先借助现代信息系统。通过这个现代管理平台,青啤要将所有的工厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点,紧紧地集成一体。而由此带来的转变是一切唯市场论,工厂及营销渠道都成为服务市场的一个环节,最终更快地满足顾客需求,使青啤真正实现向现代服务型企业转变。 、四、品牌与文化整
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