绩效评估和绩效管理概念3762.docx
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1、绩效评估估和绩效效管理将绩效评评估与绩绩效管理理之间是是存在很很大差异异的,不不要将绩绩效评估估或评价价等同于于绩效管管理,两两者之间间是有所所不同的的。绩效效评价只只是绩效效管理的的一部分分。如果果你只做做绩效评评估而忽忽略绩效效管理的的其他环环节,你你面临的的将是失失败。 绩效效管理是是什么?绩效效管理是是一个持持续的交交流过程程,该过过程是由由员工和和他们的的直接主主管之间间达成的的协议保保证完成成,并在在协议中中对下面面有关的的问题提出出明确的的要求和和规定:期望望员工完完成的实实质性的的工作职职责;员工工的工作作对公司司目标实实现的影影响;以明明确的条条款说明明“工作作完成得得好”是
2、是什么意意思;员工工和主管管之间应应如何共共同努力力以维持持、完善善和提高高员工的的绩效;工作作绩效如如何衡量量;指明明影响绩效效的障碍碍并排除除之。该书书指出,绩绩效管理理可以达达到以下下目标:使你你不必介介入到所所有正在在进行的的各种事事务中(过过细管理理);通过过赋予员员工必要要的知识识来帮助助他们进进行合理理的自我我决策,从从而节省省你的时时间;减少少员工之之间因职职责不明明而产生生的误解解;减少少出现当当你需要要信息时时没有信信息的局局面;通过过帮助员员工找到到错误和和低效率率原因的的手段来来减少错错误和差差错(包包括重复复犯错误误的问题题)。概括括起来,绩绩效管理理是一种种让你的的
3、员工完完成他们们工作的的提前投投资。通通过绩效效管理,员员工们将将知道你你希望他他们做什什么,可可以做什什么样的的决策,必必须把工工作干到到什么样样的地步步,何时时你必须须介入。这这将允许许你去完完成只有有你才能能完成的的工作,从从而节省省你的时时间。绩效效管理可可以解决决这些问问题:它它要求定定期举行行提高工工作质量量的座谈谈会,从从而使员员工得到到有关他他们工作作业绩和和工作现现状的反反馈。有有了定期期的交流流,到年年底时他他们就不不会再吃吃惊。由由于绩效效管理能能帮助员员工搞清清楚他们们应该做做什么和和为什么么要这样样做,因因此它能能够让员员工了解解到自己己的权力力大小进行行日常决决策的
4、能能力。总之之,员工工将会因因为对工工作及工工作职责责有更好好的理解解而受益益,如果果他们知知道自己己的工作作职责范范围,他他们将会会在其中中尽情地地发挥。然而而,为什什么如此此多的人人回避绩绩效管理理工作呢呢?为什什么回避避绩效管管理?没有有时间吗吗?对上上一问题题的回答答之一是是没有时时间。确确实,绩绩效管理理需要时时间。但但是当经经理以没没有时间间为托词词时,他他们对绩绩效管理理能回报报什么没没有搞清清楚。对对绩效管管理的一一个普遍遍的误解解是认为为它是“事事后”讨讨论,目目的是抓抓住那些些犯过的的错误和和绩效低低下的问问题。这这实际上上不是绩绩效管理理的核心心。它不不是以反反光镜的的形
5、式来来找你的的不足,它它是为了了防止问问题发生生,找出出通向成成功的障障碍,以以免日后后付出更更大的代代价。这就就意味着着绩效管管理可以以节省时时间。因因为当员员工们不不知道他他们应该该做什么么、何时时做和如如何更好好地做时时,他们们自然就可可能将经经理拖进进本来他他们自己己可以处处理的事事务当中中。或者者当员工工们自认认为清楚楚应该做做某事而而实际并并不清楚楚时,他他们可能能就会犯犯错误。一一旦当员员工们决决策失误误,就等等于放了了一把需需要经理理人员介介入的小小火(或或大火)。这这些常常常是要花花掉经理理人员大大量时间间的地方方,即介介入到本本来不需需要处理理的事务务当中进进行救火火。绩效
6、效管理就就是一种种防止问问题发生生的时间间投资,它它将保证证你有时时间去做做你自己己应该做做的事。害怕怕冲突经理理们之所所以说绩绩效管理理有困难难,是因因为他们们害怕员员工反击击,从而而将这个个过程搞搞得很尴尴尬。确确实,有有时会发发生这种种情况,但但并不常常见,也也不应该该常见。原原因是:当员员工认识识到绩效效管理是是一种帮帮助而不不是责备备的过程程时,他他们会更更加合作作和坦诚诚相处;有关关绩效的的讨论不不应仅仅仅局限于于经理评评判员工工,应该该鼓励员员工自我我评价以以及相互互交流双双方对绩绩效的看看法;如果果经理认认为绩效效管理仅仅仅是他他们对员员工要做做的事,那那么冲突突将不可可避免,
7、反反过来,如如果看成成是双方方的一种种合作过过程,将将会减少少冲突;绩效效管理不不是讨论论绩效低低下的问问题,而而是讨论论成就、成成功和进进步的问问题,重重点放在在这三方方面时,冲冲突将减减少,因因为这时时员工和和经理是是站在同同一边的的;发生生冲突和和尴尬的的情况常常常是因因为经理理在问题题变得严严重之前前没有及及时处理理,问题题发现得得越早,越越有利于于问题的的解决。反馈馈和观察察问题一些些经理抱抱怨他们们不能给给员工反反馈的原原因是他他们不能能监视员员工或每每天盯着着他们干干活。在某某些特殊殊的情况况下,有有必要观观察一下下员工的的工作。但但在大多多数情况况下,你你的角色色不是去去评判他
8、他们,而而是去帮帮助他们们评价自自己的工工作。你你不必总总是监视视他们,你你也不需需要掌握握所有的的答案。你你可以和和你的员员工一起起共同找找出答案案。绩效计计划绩效效计划常常常是员员工和经经理开始始绩效管管理过程程的起点点。经理理和员工工一起讨讨论,以以搞清楚楚在计划划期内员员工应该该做什么么工作,做做到什么么地步,为为什么要要做这项项工作,何何时应做做完,以以及其他他的具体体内容,如如员工权权力大小小和决策策级别等等。通常常绩效计计划都是是做一年年期的,但但在年中中也可以以修订。绩效效计划过过程结束束后,经经理和员员工应该该能以同同样的答答案回答答下列问问题:员工工本年度度的主要要职责是是
9、什么?我们们如何判判别员工工是否取取得了成成功?如果果一切顺顺利的话话,员工工应该何何时完成成这些职职责(例例如,对对某一个个特定的的项目而而言)?员工工完成任任务时有有哪些权权利?哪些些工作职职责是最最重要的的以及哪哪些是次次要的?员工工工作的的好坏对对部门和和公司有有什么影影响?员工工为什么么要从事事他做的的那份工工作?经理理如何才才能帮助助员工完完成他的的工作?经理理和员工工应如何何克服障障碍?员工工是否需需要学习习新技能能以确保保完成任任务?持续续的绩效效沟通持续的绩绩效沟通通就是一一个双方方追踪进进展情况况、找到到影响绩效效的障碍碍以及得得到使双双方成功功所需信信息的过过程。持续续的
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