《如何选、育、用、留人才》612.docx
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1、如何选、育、用用、留人人才招聘如何何为公司司带来竞竞争优势势4招聘流程程及可能能的误区区51如何何识别工工作空缺缺62如何何弥补工工作空缺缺6内部招聘聘和外部部招聘的的渠道与与优缺点点7招聘过程程中经理理必备的的技能77经理怎样样控制招招聘成本本8人力资源源部和部部门经理理要各尽尽其职88为经理建建立必要要的技能能9雇佣中的的误区110刻板印象象10相信介绍绍信或相相信介绍绍人100非结构性性的面谈谈10忽视情绪绪智能110不要问真真空里的的问题110寻找超人人11反映性方方法111选才如何何给公司司带来竞竞争优势势11人力资源源部和其其它部门门经理的的职责114人力资源源部在选选才过程程中的
2、职职责144部门经理理在选才才过程中中的职责责14面试选才才的方法法14面试公式式15求职申请请表的重重要性115行为表现现和面试试相结合合17面试怎样样区分“事实”和“谎言”18面试的目目标和围围度200考察销售售代表的的目标和和围度220考察部门门秘书的的围度221考察人力力资源经经理的围围度211怎样根据据围度设设定面试试计划222怎样做面面试前的的准备工工作233面试的准准备及技技巧244面试开始始的技巧巧24结构化面面试244结构化面面试的内内容:224问话的方方式255第四节结结束面试试的技巧巧26问有关行行为表现现的问题题26做完整的的关于行行为表现现的记录录28倾听时全全神贯注
3、注281打断断谈话2292显得得太忙2293只挑挑想听的的听2994忽略略非语言言的信号号295处理理信息不不当299掌握面试试速度2292运用用肢体语语言299维护候选选人的自自尊300非语言性性暗示330面试以后后应首先先进行评评估311面试打分分中可能能出现的的误区332误区二晕晕轮效应应32误区三相相比错误误32误区四首首因和近近因效应应33误区五盲盲点333对关键职职位的面面试合格格者做心心理测评评332.操作作性实验验343.结构构化面试试344.情景景模拟334验证的目目的及如如何进行行取证334公司培训训发展的的三个战战略阶段段35培训怎样样取得预预期效果果36成年人对对培训的
4、的五个要要求377培训流程程IMPPACTT模式377企业的培培训流程程38决定学员员需求中中存在的的四个障障碍388培训需求求分析338怎样做培培训需求求分399使培训效效果最大大化的手手段411培训成本本控制-最适当当的才是是最好的的41国内目前前培训的的四种渠渠道422如何保证证学以致致用433培训效果果的评估估44培训评估估的方法法46培训中的的误区及及避免方方法4661不要要给学员员任何暗暗示4662.不要要让员工工产生被被逼着去去接受培培训的感感觉477新员工入入职培训训的目的的47入职培训训应覆盖盖的话题题481.组织织方面的的设置4482.员工工福利4483.工作作职责4484
5、.把新新员工介介绍给别别人并带带领他参参观厂区区或公司司48入职培训训的陷阱阱481.入职职培训中中常常存存在的陷陷阱488入职培训训的实际际操作449企业如何何使用处处于不同同职业发发展阶段段的员工工50企业如何何使用处处于不同同职业发发展阶段段的员工工51企业用人人要区分分不同的的职业倾倾向511怎样在组组织内部部设计员员工的职职业生涯涯521.职业业生涯规规划的含含义5332.职业业生涯规规划中的的不同角角色5333.业生生涯规划划路线分分析544如何做好好公司的的人才梯梯队计划划和人才才测评554怎样给员员工做人人才测评评55如何评估估现有经经理的技技能和潜潜力5551.人际际关系类类
6、的角色色552.信息息类的角角色5663.决策策类的角角色566如何培训训和使用用经理人人才5771.挂副副职5772.教练练政策5573.做管管理游戏戏574.案例例学习5575.参加加外部研研讨会5576.行为为模仿557中小型企企业用人人四部曲曲58问题评估估58管理审计计和评估估59确定替换换需求559案例分析析诺基亚亚和索尼尼公司559授权的模模式6001.为何何授权6602.高层层经理何何时授权权603.授权权的流程程60授权的误误区和避避免方法法601.授权权的误区区602.授权权误区的的避免方方案611马斯洛的的人类需需求理论论61赫茨伯格格的双因因素理论论62麦格莱伦伦的成就
7、就需要理理论633弗隆的期期望理论论和亚当当斯的公公平理论论63中国企业业新旧激激励机制制对比664新旧金字字塔激励励机制6641.旧的的金字塔塔式激励励机制6642.新的的金字塔塔式激励励机制664激励体制制的运行行流程664企业薪酬酬系统的的内容665运用薪酬酬、福利利方案留留人6551.直接接薪酬和和间接薪薪酬6552.非经经济的薪薪酬655如何设计计公司薪薪酬福利利系统665福利百宝宝箱655制度留人人66不以规矩矩不成方方圆制度留留人666事业留人人66工作着是是快乐的的事业业留人6661.工作作轮换6662.工作作扩大化化673.工作作丰富化化67企业文化化留人667家的感觉觉真好
8、企业业文化留留人677感情留人人、福利利留人668得人心者者得天下下感情情留人668有钱用在在刀刃上上薪酬酬福利留留人6881.薪酬酬682.福利利68什么是淘淘汰管理理68员工的离离职征兆兆69专业的离离职面试试691离职职面试的的目的7702离职职面试的的内容770招聘如何何为公司司带来竞竞争优势势【自检】人力资源源部的工工作包括括哪些方方面?你你认为哪哪一项工工作最容容易?_通常,在在外部的的人看来来,做招招聘工作作无非就就是筛选选简历、面试、通知上上班就可可以了。而根据据我做110年人人力资源源工作的的经验来来看,其其实在薪薪酬、福福利、员员工关系系、培训训、绩效效考核等等等这些些人力
9、资资源部各各个职能能部门的的工作中中,招聘聘和选才才恰恰是是最难的的。这项工作作给我的的感觉像像一场冒冒险和赌赌博,因因为我们们后面会会有一些些数据告告诉大家家,你如如果做一一个很不不正规的的招聘,比比如说只只拿到他他的简历历,或者者介绍人人一介绍绍,就邀邀请他来来了,坐坐一起聊聊一小时时,然后后就判断断这个人人可用不不可用,那那么这个个招聘的的可信度度是里里面的00.388,也就就是说不不及格。所以,还还要加上上心理测测评,测测评完之之后,如如果是关关键职位位的人还还要到他他原公司司取证,这这样再加加上把整整个招聘聘与选才才的流程程走一遍遍以后,招招聘的成成功率才才是0.66。也即做做足了之
10、之后才刚刚刚及格格。所以以我们说说整个招招聘与选选才的过过程像打打一场仗仗一样。我们为什什么认为为招聘最最难呢?因为公公司的竞竞争优势势来自于于招聘活活动。传统的竞竞争优势势理论认认为公司司的竞争争优势来来自于以以下两点点:成本领领先:换换句话说说就是,东东西卖得得便宜。产品特特色:如如果东西西卖得不不便宜的的话,就就要有产产品特色色。凭着着这两点点公司就就可以在在市场上上站稳脚脚跟。但是,从从人力资资源的角角度来看看,这两两项内容容是谁做做出来的的?答案案是人。给企业业的竞争争增添优优势的,不不是产品品和价格格,而是是人。人人力资源源经理人人的鼻祖祖DaaveuulRiich,写写过一本本书
11、,叫叫人力力资源冠冠军(hhumaanreesouurceechaampiion),在在这本书书里提出出了的概念念,就是是人力资资源(hhumaanreesouurcee),在在他提出出HR这这个词之之前,人人力资源源部门叫叫人事部部(huumannmannageemennt),或或者叫人人事管理理部门。他认为为在出现现人力资资源这个个概念之之后,在在这个不不断变化化的高科科技驱使使下的商商业环境境下,发发掘和留留住人才才将成为为竞争的的主战场场。正如体育育团体积积极网罗罗最佳的的球员一一样,未未来的公公司,未未来的商商业组织织,也将将为获得得最佳人人才而展展开激烈烈竞争。最后他他重点指指出:
12、成成功的商商家将是是那些善善于吸引引、发展展和保留留具备必必要技能能和经验验的人才才,这样样才能推推进公司司全球的的业务。人是比比产品、价格更更重要的的东西。但是,我我们往往往也发现现什么事事只要一一跟人打打交道,它它就会是是最难的的,因为为它是软软性的,是是摸不着着、看不不透的。所以在在招聘前前,先想想好一件件事,就就是人家家为什么么愿意来来你的公公司?这这个问题题可以先先问问自自己,因因为这些些候选人人换工作作时总会会有理由由,有个个顺口溜溜说得很很形象:“钱多事事少离家家近,位位高权重重责任轻轻。”找到这这种工作作当然最最理想了了,但是是不可能能都落到到一个人人身上。【自检】作为人力力资
13、源部部主管,你你认为通通常应聘聘者在择择业时最最关注哪哪些问题题?_【参考答答案】应聘者通通常关心心的是:就业安全全感;高工资;股票期权权;参与授权权;培训和技技能开发发;发展的机机会;公平的待待遇。招聘给给公司带带来的竞竞争优势势:提高成成本效率率(CoostEEffeectiivennesss)吸引非非常合格格的人选选通过提提供现实实的工作作预览来来降低流流失率帮助公公司创建建一只文文化上更更加多样样化的队队伍招聘流程程及可能能的误区区图1-11 招招聘流程程图1如何何识别工工作空缺缺通常,我我们收到到部门经经理的书书面招聘聘需求,说说我要招招人了,你你看总经经理也签签字了。在招聘时时,我
14、曾曾遇到过过一个部部门经理理,他拿拿着招聘聘计划表表进来,我我问他什什么时候候要这个个人?他他笑一笑笑对我说说“Yessterrdayy”昨天就就要。我我们很理理解经理理这种迫迫切的心心情,但但我们通通常会告告诉他:请你冷冷静下来来,花一一天的时时间先想想一想招招聘流程程,第一一步就是是识别工工作空缺缺,你必必须去问问自己这这真的是是空缺吗吗?要注意工工作空缺缺并不由由人力资资源部来来判断,因因其并非非部门经经理那个个专业的的行家,不不懂他们们的技术术,所以以没有资资格来判判断他是是否确应应需要这这个人,而而只能请请他想一一想这是是否真是是一个空空缺。2如何何弥补工工作空缺缺我们可以以把它分分
15、成两种种:不招人人就可弥弥补空缺缺;招人来来弥补空空缺。不招人人的三种种办法加班;工作再再设计;防止跳跳槽;招聘招聘又分分两个分分支:应急的的职位如果这工工作只需需要3个个月,66个月,甚甚至9个个月,哪哪怕是一一年,以以后这个个职位就就没有了了,都可可以把它它叫做应应急的职职位。但但要注意意,建议议财务部部门不要要用任何何的应急急职位,哪哪怕是出出纳或是是普通会会计,因因为这个个行业的的职位实实在太敏敏感了,他他掌握公公司的东东西太多多而对公公司不利利,所以以不要招招那些临临时的人人。除此此以外,都都可以考考虑聘用用临时工工、租用用某公司司的人,或或者完全全把这个个活儿外外包出去去,这样样都
16、可以以解决职职位的空空缺。比比如说你你外包了了一年,或或聘用了了一年临临时工,你你不用付付任何福福利的费费用,334%的的费用钱钱就省下下了,一一年以后后这个职职位就不不需要了了,这是是一个很很省钱的的方法。所以招招聘时一一定要先先问问聘聘应急的的行不行行?核心的的职位核心职位位必须要要招,而而且应招招一个永永久性的的职位。这时,你你首先要要问,内内部招聘聘行不行行?如果果不行的的话,再再外部招招聘。你你看从拿拿到一个个职位的的空缺到到打广告告、参加加招聘会会、从外外部招聘聘,其实实走了很很多的路路,问了了很多的的问题,但但这些问问题正好好能帮助助你有效效地确定定这是否否真的是是一个职职位空缺
17、缺,因而而是必不不可少的的流程。为此我我们建议议:任何何职位空空缺出来来,都应应让内部部的员工工先知道道三天至至一周的的时间,先先让他们们来应聘聘,这叫叫以人为为本。也也就是公公司有职职位空缺缺的时候候,不要要花大价价钱而用用猎头来来马上招招一个职职位,因因为从外外部招聘聘的方式式直接给给公司内内部员工工的信息息就等于于说上级级不注重重他,他他没有希希望了,那那他在此此公司里里还等什什么呢?这样流流失率就就提高了了。所以以建议大大家宁愿愿损失33到7天天的时候候,把空空缺职位位在内部部先公开开,然后后让合适适的人来来应聘,实实在没有有了,再再进行外外部招聘聘。辨认目目标整体体招初级的的工程师师
18、就应该该上大学学校园,招招高级的的副总裁裁则可以以用猎头头公司。什么样样的群体体藏在什什么地方方心里要要有数。通知目目标群体体。可以采用用以下方方法:打广告告找猎头头员工推推荐会见候候选人【自检】尽管我们们大力推推荐内部部招聘,但但你认为为能不能能所有的的职位都都从内部部提拔?为什么么?_【参考答答案】不能。因为,如如果都从从内部提提拔,就就会像轮轮胎公司司似的品品种单一一。公司司里说的的是同样样的语言言,大家家的思维维已经变变得都一一样了,所所以内部部推荐这这个形式式一定要要,但是是这职位位招多少少内部推推荐的人人,经理理一定要要把握好好,要搭搭配着,这这样才有有新鲜血血液。所所以千万万别说
19、以以人为本本就全都都从公司司内部招招,那是是很危险险的事情情。内部招聘聘和外部部招聘的的渠道与与优缺点点表1-11内部招招聘和外外部招聘聘的渠道道和优、缺点比比较表比较项目目招聘方式式招聘渠道道优 点缺 点内部招聘聘从公司现现有员工工内部选选拔任用用以人为本本,激励励内部员员工的进进取心。容易形成成公司内内部的思思维定势势,导致致整体趋趋同。外部招聘聘招聘会报纸广告告网上招聘聘内部员工工推荐招进来的的人是品品种多样样化的不能保证证他进来来以后一一定能适适应公司司的企业业文化【心得体体会】_招聘过程程中经理理必备的的技能【本讲重重点】经理怎样样控制招招聘成本本人力资源源部和部部门经理理的职责责招
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