太和-战略薪酬管理.pdf
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1、0太和顾问 杭州太和顾问 杭州二零零八年九月二零零八年九月战略薪酬管理战略薪酬管理1n组织诊断n职位澄清n职位评估n薪酬管理n业绩管理n招聘与培训张逊 先生张逊 先生太和顾问 合伙人太和顾问 合伙人管理咨询业务高级咨询经理管理咨询业务高级咨询经理教育背景教育背景职业经历职业经历代表咨询项目代表咨询项目咨询能力咨询能力涉及行业涉及行业n高科技n金融n房地产n能源nn北京工业大学应用物理与管理工程双学士n在太和顾问曾主要负责薪酬福利数据咨询服务包括客户薪酬对标市场分析、岗位分析与评估、薪酬审计、绩效管理系统设计等n在管理咨询工作中,张逊先生有着丰富的项目操作经验,以及准确把握客户需求的商务技巧,一
2、直负责此项业务的客户沟通工作n北方工业公司n神华集团n福建实达科技集团n上海海欣股份有限公司n中电国际投资有限公司nNokia中国公司n中信集团n申银万国证券股份有限公司n德邦证券n华远房地产n新浪n主讲人主讲人2第一篇战略薪酬总论第二篇薪酬管理第三篇薪酬体系设计实务3薪酬的本质:服务于公司战略,反映公司价值观,通过合理的体系设计,吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才薪酬的本质薪酬的本质4战略性薪酬管理系统的搭建框架战略性薪酬管理系统的搭建框架薪酬薪酬支付支付政策政策绩效计划绩效计划薪酬结构薪酬结构职位评估:职位价值职位评估:职位价值职位分析:职位描述职位分析:职位描述薪酬战略性决策薪酬
3、战略性决策:为什么要支付为什么要支付如何进行支付如何进行支付-指导思想指导思想-方案构成方案构成-实施细节实施细节5战略性薪酬的战略性薪酬的组组成成部部分分基本工资浮动工资奖励股票薪酬薪酬医疗退休积蓄休假福利福利整体薪酬整体薪酬职业生涯发展学习经历绩效管理继任计划培训学习与发展学习与发展工作环境工作环境组织氛围领导风格绩效促进工作/生活的平衡基本工资浮动工资奖励股票薪酬薪酬医疗退休积蓄休假福利福利整体薪酬整体薪酬职业生涯发展学习经历绩效管理继任计划培训学习与发展学习与发展工作环境工作环境组织氛围领导风格绩效促进工作生活的平衡6问题一:薪酬管理的目标是什么?问题一:薪酬管理的目标是什么?风险共担
4、与收益分享?风险共担与收益分享?吸引、保留、激励核心人才?吸引、保留、激励核心人才?人人机会平等?人人机会平等?问题二:如何达成内部一致性问题二:如何达成内部一致性?薪酬支付理念(职位、个人、业绩)?薪酬支付理念(职位、个人、业绩)?不同职位、能力的薪酬差异性?不同职位、能力的薪酬差异性?不同地区的薪酬差异性?不同地区的薪酬差异性?问题三:如何达成外部竞争性?问题三:如何达成外部竞争性?薪酬水平的市场定位?薪酬水平的市场定位?问题四:如何认可员工的贡献?问题四:如何认可员工的贡献?团队导向还是个人导向?团队导向还是个人导向?不同奖金计划的制定?不同奖金计划的制定?薪酬如何动态调整?薪酬如何动态
5、调整?问题五:如何进行薪酬管理?问题五:如何进行薪酬管理?薪酬成本如何有效控制?薪酬成本如何有效控制?薪酬决策的公开和透明程度?薪酬决策的公开和透明程度?战略性薪酬管理系统战略性薪酬管理系统需需要要澄清澄清的问的问题题7薪酬管理的薪酬管理的新趋势新趋势n强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念n更强调外部竞争和内部公平更强调外部竞争和内部公平n调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜n宽带结构宽带结构长期长期激励激励占全部薪酬的比例占全部薪酬的比例奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统传统现状现状未来未来8岗位岗位角色角色人人传统岗位评估传统岗位评估混合系统混合系统能力为基础的能力为基础
6、的系统系统薪酬管理的薪酬管理的新趋势新趋势9少:少:固定计划固定计划长期的保障性计划长期的保障性计划服务期服务期福利和额外津贴福利和额外津贴多:多:与业绩挂钩的浮动薪与业绩挂钩的浮动薪金金股票及股票期权股票及股票期权吸引新人才吸引新人才强调主动性强调主动性非传统计划非传统计划“家长式“家长式”“商业式“商业式”薪酬薪酬变化变化市场趋势市场趋势10现现代代企企业薪业薪资资管理管理模式模式一一些常见做法些常见做法n合理设定企业员工的薪酬结构,既不盲目追求高底薪,也不能一味强调绩合理设定企业员工的薪酬结构,既不盲目追求高底薪,也不能一味强调绩效奖金的作用效奖金的作用n内部公平性与外部竞争力同等重要内
7、部公平性与外部竞争力同等重要n每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“带宽结构”“带宽结构”)n更注重对业绩、生产率和能力的奖励更注重对业绩、生产率和能力的奖励n将部分现金补偿作为风险性薪资构成将部分现金补偿作为风险性薪资构成n不再片面追求工资总额的控制不再片面追求工资总额的控制员工人力不再仅仅被看作成本支出,而是视为一项企业可以获得的资源更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值由于外部市场数据的不断变化,工资总额变得不再重要薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额,而是更注重弹性
8、11第一篇战略薪酬总论第二篇薪酬管理第三篇薪酬体系设计实务12短期短期长期长期浮 动浮 动固定固定现现金金非现非现金金基本工资基本工资固定津贴固定津贴法定福利法定福利奖金奖金股票期权或股票期权或递延支付递延支付提 成提 成公司福利公司福利岗位重要性、能力、结果岗位重要性、能力、结果成就 感成就 感安全 感安全 感归属感归属感激励激励荣誉与晋升荣誉与晋升培训与发展培训与发展薪酬薪酬体体系的主要系的主要内内容容13企业经营战略薪酬战略性决策薪酬体系设计薪酬执行过程评价与适时更新定位薪酬哲学薪酬体系设计导向内容薪酬管理目标内部一致性问题外部竞争性问题如何认可员工贡献如何进行薪酬管理定位技术操作层面薪
9、酬哲学实现内容薪酬体系构建薪酬组合设计薪酬水平设计薪酬管理制度定位实施细节贯彻执行内容薪酬支付政策绩效计划支持相关制度配套定位动态管理内容薪酬执行监控运行效果评价企业战略分析外部环境变化分析完善与更新定位根本方向内容企业愿景企业发展目标战略性薪酬战略性薪酬体体系的系的设设计思计思路路14Accountability(职位)(职位)依据职位对组织的依据职位对组织的价值与影响而付酬价值与影响而付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于个人能力的报酬Market(市场)(市场)依据市场“价格”为相应的依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬技能、知识及经验付酬Co
10、mpetencies and Values(能力)(能力)依据员工素质与能力付酬依据员工素质与能力付酬Performance(业绩)(业绩)依据员工的绩效依据员工的绩效高低付酬高低付酬薪酬薪酬哲学哲学以以什么什么样样的的态度、态度、原则去原则去进行价值分进行价值分配配1534567891011121314151617181920等级收入(元)市场90分位市场75分位市场50分位市场25分位市场10分位回归数值(现状)设计回归Median中中位位数数Max最大最大值值Min最小最小值值Q1 Developed达达到到能能创造创造和和有有贡献贡献阶段阶段Q2 Developing合合格格能能胜任胜
11、任本本岗岗位位Q3 Learning在学习阶段在学习阶段1学习阶段2应用阶段3扩展阶段4指导阶段5领导创新阶段业绩业绩回报回报:奖金奖金比例比例的的确确定定不同业绩水平相对于基本工资的奖金比例级级别别合合格格中中等等优秀优秀17-1912-166-111-510%-15%8%-10%5%-8%5%-8%40%-45%30%-40%18%-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%职职等等业绩业绩等等级级职级公司高管层业务部1业务部财务管理部内控部经营规划部人力资源部办公室20总经理1918副总经理17总工程师总会计师16总经理助理1514主任主任主任13主任主
12、任12主任主任11业务经理业务经理财务业务经理审计业务经理10审计主管薪酬绩效主管9高级主管87总务主管654薪酬薪酬哲学哲学职位职位、市场、市场、业绩业绩、能力能力16 易于实现“职得其人,人尽其才”易于实现“职得其人,人尽其才”易于实现“同工同酬”易于实现“同工同酬”l职位评价容易主观化职位评价容易主观化l难以激励员工进行创新难以激励员工进行创新为职位付薪为职位付薪17 有利于激励员工学习有利于激励员工学习 可以灵活地调配员工可以灵活地调配员工 有利于保留精干的员工有利于保留精干的员工l如果员工的技能普遍很高,则如果员工的技能普遍很高,则企业的成本高居不下,使企业企业的成本高居不下,使企业
13、失去竞争力失去竞争力l难以对技能进行准确界定,在难以对技能进行准确界定,在界定不当的情况下,容易对员界定不当的情况下,容易对员工产生错误的引导作用工产生错误的引导作用为为技技能能、能力付薪能力付薪18l这种方法以竞争对手来决定员工的这种方法以竞争对手来决定员工的薪酬,可能使本公司的薪酬缺乏内薪酬,可能使本公司的薪酬缺乏内部一致性和公平性部一致性和公平性l有些公司薪酬保密,有时候难以获有些公司薪酬保密,有时候难以获得准确的数据得准确的数据l公司可能被动迁就人才,造成成本公司可能被动迁就人才,造成成本过高过高 灵活性强,在人才竞争非常激烈灵活性强,在人才竞争非常激烈的行业,有利于吸引和保留人才的行
14、业,有利于吸引和保留人才 操作简单易行操作简单易行 在同行业能够保持薪酬上的竞争在同行业能够保持薪酬上的竞争力力为为市场市场付薪付薪19为业绩付薪为业绩付薪 员工的薪酬与公司业绩、个人业员工的薪酬与公司业绩、个人业绩直接挂钩,激励效果明显绩直接挂钩,激励效果明显 有利于公司短期目标的实现有利于公司短期目标的实现 对于需要快速成长冲动的企业比对于需要快速成长冲动的企业比较适合较适合l员工薪酬稳定性不高,容易形员工薪酬稳定性不高,容易形成过大的压力成过大的压力l员工可能会为了达成目标,取员工可能会为了达成目标,取得业绩而急功近利得业绩而急功近利l公司很难保证长期发展公司很难保证长期发展20薪酬理念
15、薪酬理念综合考虑了职位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素,考虑因素全面但激励重点不突出综合考虑了职位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素,考虑因素全面但激励重点不突出薪酬与资历、职务密切相关,岗变薪不变,员工以升迁为重要目标薪酬与资历、职务密切相关,岗变薪不变,员工以升迁为重要目标薪酬曲线走势薪酬曲线走势薪酬水平级别差异小,薪酬曲线走势比较平缓薪酬水平级别差异小,薪酬曲线走势比较平缓薪酬构成特点薪酬构成特点隐性福利多,高成本低回报,企业负担大,员工满意度低隐性福利多,高成本低回报,企业负担大,员工满意度低固定的基本工资和职位工资占有很大的比重,而浮动的绩效工资只占有很少的一部分固定的基本工资和职
16、位工资占有很大的比重,而浮动的绩效工资只占有很少的一部分薪酬内部一致性薪酬内部一致性差距只在单位与单位之间,行业与行业之间,不能充分体现职位的价值差距只在单位与单位之间,行业与行业之间,不能充分体现职位的价值薪酬的激励效果薪酬的激励效果奖金有固定化趋势,薪酬与考核结果和晋升等缺乏联系,激励不足奖金有固定化趋势,薪酬与考核结果和晋升等缺乏联系,激励不足薪酬来源薪酬来源工资总额刚性较强,根据上级政策进行上限控制工资总额刚性较强,根据上级政策进行上限控制薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬公开薪酬公开薪酬缺乏动态调整薪酬缺乏动态调整国国有有企企业薪酬管理业薪酬管理特点特点薪酬薪酬哲学哲学指导指导下下的的体体
17、系系设设计计综合性综合性隐蔽性隐蔽性可控性可控性21薪酬理念薪酬理念关注业绩关注业绩薪酬外部竞争性薪酬外部竞争性薪酬水平从可支付能力和关键职位市场水平出发考虑薪酬水平从可支付能力和关键职位市场水平出发考虑薪酬构成特点薪酬构成特点薪酬货币化,奖金比例较高,福利比例低,企业负担小,但忽视“内在薪酬”薪酬货币化,奖金比例较高,福利比例低,企业负担小,但忽视“内在薪酬”薪酬内部一致性薪酬内部一致性薪酬体系建立时不规范,缺乏理性的战略思考薪酬体系建立时不规范,缺乏理性的战略思考薪酬的激励效果薪酬的激励效果奖金激励性较大奖金激励性较大薪酬来源薪酬来源工资总额与效益密切关联工资总额与效益密切关联薪酬管理制度
18、薪酬管理制度奖励政策、年度涨薪随意性大,政策不连续奖励政策、年度涨薪随意性大,政策不连续薪酬倾向于保密薪酬倾向于保密民营民营企企业薪酬管理业薪酬管理特点特点薪酬薪酬哲学哲学指导指导下下的的体体系系设设计计直接直接可操作可操作稳定性稳定性22薪酬水平薪酬水平按实际业绩、职位职责、个人能力,参照行业市场和人才市场而制订按实际业绩、职位职责、个人能力,参照行业市场和人才市场而制订薪酬构成特点薪酬构成特点完善的“以人为本”福利计划,补充养老保险、车贴、房贴、驻外工作津贴、出国培训、完善的“以人为本”福利计划,补充养老保险、车贴、房贴、驻外工作津贴、出国培训、员工期权和各式各样的奖项员工期权和各式各样的
19、奖项绩效工资较高,以让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现绩效工资较高,以让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现薪酬内部一致性薪酬内部一致性都有非常明确的工资结构,根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别都有非常明确的工资结构,根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别薪酬的激励效果薪酬的激励效果工资的增长跟员工的业绩是紧密相连工资的增长跟员工的业绩是紧密相连年终奖金的发放与员工业绩和公司业绩均相关年终奖金的发放与员工业绩和公司业绩均相关薪酬管理制度薪酬管理制度每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要)每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要)外外资企资企业薪酬管理业
20、薪酬管理特点特点薪酬薪酬哲学哲学指导指导下下的的体体系系设设计计理论性理论性互动性互动性合法性合法性23案案例例不同部不同部门门薪酬薪酬市场定市场定位分析位分析24案案例例某某公公司岗司岗位薪酬位薪酬市场定市场定位分析位分析25案案例例某某公公司司薪酬薪酬内部一致内部一致性分析性分析()26第一篇战略薪酬总论第二篇薪酬管理第三篇薪酬体系设计实务27太和顾问将按照以下的薪酬架构与水平作业流程,兼顾内部公平与外部竞争性,完成公司的薪酬太和顾问将按照以下的薪酬架构与水平作业流程,兼顾内部公平与外部竞争性,完成公司的薪酬体系设计。体系设计。确定各标确定各标准职位的准职位的所在序列、所在序列、层级层级通
21、过反查文件计算出通过反查文件计算出各序列标准职位对应各序列标准职位对应在职者实际薪酬,并在职者实际薪酬,并计算各等均值计算各等均值利用数学模型利用数学模型回归出各序列回归出各序列现状趋势线现状趋势线确定各标确定各标准职位的准职位的所在序列、所在序列、层级层级通过反查文件计算出通过反查文件计算出所有标准职位对应在所有标准职位对应在职者实际薪酬,并计职者实际薪酬,并计算各等均值算各等均值利用数学模型利用数学模型回归出企业总回归出企业总的现状趋势线的现状趋势线寻找市场数据,就全寻找市场数据,就全司及各序列分别进行司及各序列分别进行对比分析,找出问题对比分析,找出问题及改进方向及改进方向调整企业调整企
22、业总的薪酬总的薪酬曲线定位曲线定位根据各序列的根据各序列的实际特点、市实际特点、市场水平调整各场水平调整各序列曲线序列曲线确定薪酬项目确定薪酬项目设置;根据序设置;根据序列特点、市场列特点、市场情况设置固定情况设置固定/浮动比例浮动比例确定各序列确定各序列实际设计曲实际设计曲线并测算序线并测算序列总成本列总成本成本变动分析成本变动分析1.标准职位分析标准职位分析2.层级成本估算层级成本估算提交高提交高层审批层审批薪酬薪酬体体系系设设计计设设计计流流程程28一个企业的薪酬体系设计是非常复杂的,需要考虑公司不同的薪酬定位及财务状况。一个企业的薪酬体系设计是非常复杂的,需要考虑公司不同的薪酬定位及财
23、务状况。在实际操作中,咨询小组常常与人力资源部门联合设计出几套不同前提条件下的方案,在实际操作中,咨询小组常常与人力资源部门联合设计出几套不同前提条件下的方案,以供高管人员比较、备选。每一套方案都有特定的体系组成要素作为条件。以供高管人员比较、备选。每一套方案都有特定的体系组成要素作为条件。在太和为某公司进行薪酬体系设计项目中,我们根据公司的实际情况,选择了四方面在太和为某公司进行薪酬体系设计项目中,我们根据公司的实际情况,选择了四方面作为体系组成的必要要素。作为体系组成的必要要素。薪酬框架策略薪酬框架策略制定制定要素要素定义定义某公司目前可供选择方案某公司目前可供选择方案定序列定位定等定组成
24、公司进行薪资设计的岗位组成公司在市场上的竞争战略公司内部岗位评等公司进行薪资设计的涵盖薪酬全部岗位/业务序列/管理序列公司薪资曲线位于市场50/75分位太和定等/内部定等基本固定薪金/固定薪金29一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高级营销专家高级营销专家营销专家营销专家客户经理客户经理初做者初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道职位职位序列序列的的确确定定301、管理类岗位、管理类岗位管理类岗位以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。包括三类
25、员工:一是公司高层领导,指公司的董事长、副董事长、总经理、副总经理、董事会秘书等;二是各区域公司的董事长、经理等;三是总经办、财务部、党群工作部和人力资源部等职能部门的所有岗位,产品设计部、开发部、预算部、前期部、工程管理部、招标采购部的部门经理和本部门内行政辅助人员。2、技术类岗位、技术类岗位该类岗位以利用自身的专业技术为公司创造价值为主要职责特征。包括产品设计部、开发部、预算部、前期部、工程管理部、招标采购部中除部门经理和本部门内行政辅助人员之外的所有岗位。3、营销类岗位、营销类岗位营销类岗位以面向客户或市场,通过一系列活动直接为公司带来经济收益为主要职责特征。包括客服部、市场部、商业地产
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