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1、有效面试技巧-基于胜任力的行为面试法姓名:_部门:_日期:_课程目标 学会如何进行行为面试F 了解行为面试法的特点及利益F 学习行为面试法的流程 定义成功胜任力/KSAO 行为面试问题的设计 有效提问的方法:切入问题、深层探究 了解听取回答的关键 准确、公平地评估候选人F 学会避免常见招聘错误 掌握如何运用行为面试法做出公平、一致、有效的甄选决定将招聘、甄选有效率(准确率)提高三四倍! 课程大纲招聘的利益和代价P7 P8 讨论1:成功招聘的利益P7行为面试法的特点和利益P9 P12n 行为心理学依据与实证P9n 自我诊断:目前运用的面试法P10n 结构化与非结构化面试的特点P10n 行为面试法
2、的特点与定义P11n 行为面试法vs.传统面试法P12行为面试法流程P13 P39n 基于胜任力的招聘流程P13n 定义成功:胜任力/KSAOP14 胜任力的基本要素P15 个体胜任力冰山模型P16 战略甄选计划甄选目标P17 胜任力的三个层面P18 胜任力模型P20 胜任力模型的建立P21 专家小组讨论法建立胜任力模型P22 练习1:建模模拟练习P23 案例分析:利用绩效评估系统定义成功P26 胜任力模型应用及回报P27n 行为面试问题设计P28 行为面试问题设计三要素P28 行为面试问题两大忌P28 行为面试问题设计的关键P28 练习2:行为面试提问P29n 如何提问切入行为问题P31 练
3、习3:识别有效与不恰当的面试问题P31 五种基本面试问题类型P32 行为面试的提问技巧P33n 如何提问深层探究P34 深层探究其它注意点P34 练习4:深层探究角色演练P35n 听取行为面试回答的关键P36 行动遵从心智模式P37 沟通的艺术P37 讨论2:说谎时的表情/身体/语言线索P38n 评估标准及示例P39如何避免常见招聘错误P40 P49n 有效招聘四步骤P40n 最常出现的招聘错误P41 筛选简历时的关注点P42 练习5:筛选简历练习P43 简历筛选提示P44 适当的面试环境及场所P45 行为面试法的关键P46 如何有效掌控面试P47 有效倾听P48 最常出现的面试偏见P49 避
4、免偏见的技巧P49角色扮演行为面试P50 P54练习3参考答案P55练习5提示P56附件:行为面试提问示例P57附件:针对通用胜任力的行为面试提问P62商业社会的“80/20” 黄金定律(by Vilfredo Pareto 1906) 20% 的人口掌握 80% 的财富 20% 的销售人员赢得 80% 的业务 20% 的客户带来80% 的收入 *招聘中的“80/20”黄金法则 20% 的员工产生80% 的管理问题 80% 的招聘工作重点应当放在为企业聘用20% 的模范员工(Super Stars)方面 80% 的时间应当用于面试之前的准备工作 80% 的面试时间应当让候选人说话招聘的利益和代
5、价招聘面试是选才过程中最关键的一步。面试人所做出的决定正确与否,对公司有着重大的影响和意义。为岗位招聘到合适的人选可以增强企业的竞争力;相反,失败的招聘,不仅将浪费您的时间和金钱,还会打击公司员工的士气。 E 讨论1: 成功招聘的益处在哪里? &-失败招聘的代价:替换成本 vs. 职位年薪- -成功招聘的利益 候选人与工作之间的最佳匹配 工作绩效 员工流动率 老板轻松 节约招聘成本 提高决策能力与信任度 提高员工整体素质 减少企业被起诉的可能 创造愉快的工作环境 对客户服务的积极正面影响 加强竞争力 利润增长行为面试法的特点和优势行为心理学依据与实证2 依据 对于未来行为、业绩最精确的预测因素
6、是过去类似情形下的行为、业绩表现。 (proved by Org-Behavioral Psych)2 实证 经实践证实,行为面试法预测未来业绩的准确度为 55%, 而传统面试方法的准确度仅为 14%。 (proved by market)自我诊断:目前运用的面试法&- 结构化与非结构化面试的特点行为面试法的特点、定义 胜任力能预测优秀业绩行为面试法/ 区分绩优者什么是行为面试法 定义:彻底地、按预先计划好的方式、系统地去搜集、了解并评估候选人以往的行为、业绩,以判断其未来行为业绩表现。 (Herbert Henneman, Univ. of Wisc.) 方式 - 结构性: 就有关胜任力,提
7、前准备问题 就有关胜任力,向同一职位所有候选人提同样的问题 采用相同的评估标准行为面试法vs.传统面试法&-基于胜任力的招聘流程定义成功 胜任力/KSAOC 案例分析: “领导力”胜任力模型及其对综合能力、绩效的影响。&-胜任力的基本要素胜任力的定义(by David McClelland): 胜任力(Competency)是在特定企业的环境中,在具体的工作岗位上,做出优秀业绩(Superior Performance)需要的行为特征(Behavior)。胜任力的基本原则: l 原则:能否显著地区分工作业绩,是判断一项胜任力的唯一标准。l 依据:优秀业绩必须以客观数据为依据。胜任力的构成要素:
8、 名称 定义 行为描述 / 行为指征(verb)个体胜任力 冰山模型技能知识自我形象(态度)自我认知(价值观)人格特质动机 战略甄选计划甄选目标胜任力的三个层面1核心胜任力:适用于整个企业2部门/工作族系胜任力:适用于该部门/工作族系3岗位胜任力:适用于该岗位CFO胜任力的例子 “我们因为人们的专业技能“KSA(Can-do)”而雇用他们” “我们却因为他们的行为偏差“O(Will-do)”而解雇他们” -金融时报(美国)-金融时报(美国) 胜任力模型 胜任力模型的定义: 是指担任某一特定的任务角色(或Job Family),表现优异所需要具备的胜任力的总和。 胜任力 = 冠军行为特征 / 成
9、功DNA 胜任力模型 = 成功DNA总和定义成功 - 专家小组法建立胜任力模型Y Step-1 专家小组(组成):直接上司,该职位模范员工,人力资源经理,(内部)客户,咨询师Y Step-2 脑力激荡:1. 讨论得出所有关键工作结果(i.e. those truly drive the business)2. 确定与之相关的具体行为特征(especially those performed only by Exemplary staff)3. 通过主题分析(Thematic Analysis)确定该职位的核心胜任力,包括其准确定义和行为指征(i.e. those in line with or
10、ganization culture)Y Step-3 模型验证:u 将模型草案与所有关键工作成果相对照,确保关键绩效在成功模型中均得到映像、体现 (Model linking back to key Outcomes)。Y 成功贴士:u 专家小组包括该职位的直接老板,以保证接受建立的胜任力模型并承诺运用,以及面试中使用同一标准、语言。u 必须考虑企业“政治”因素 充分的沟通是成功的关键。? 练习1:建模模拟练习 为区域销售经理建立胜任力模型 专家小组:3-4人/组 同一职位:区域销售经理(公司背景见下页) 小组脑力激荡:根据关键工作结果,各组讨论得出该职位必需的关键胜任力 请列出35项最重要
11、的即可。 全体数据分析、建立模型:通过主题分析确定该职位的核心胜任力。 定义行为:就其中某一项胜任力,讨论确定35条与之相关的、具体的关键行为特征描述(记录并按优先顺序排列)。 模型验证:将模型草案与所有关键工作成果相对照,确保关键绩效在成功模型中均得到映像、体现。公司背景 代尔塔公司是一家电脑系统公司 向各大专院校销售一揽子交钥匙电脑系统 购进电脑硬件零部件并进行改置,通过配上代尔塔公司的软件,形成一种独特的系统 三年前由麻省理工大学的教授创建,代尔塔公司现在每年销售额在三百万美元左右 公司在东部地区有一区域销售经理,而西部地区的销售现在则由公司负责销售的副总裁兼管 西部地区的业务前景看上去
12、非常好,预计明年的销售额可达二百五十万美元 为了实现这一目标,公司已经决定招聘一名西部区域销售经理专职投入西部地区的销售工作主要绩效标准 在十二个月内将销售额提升到每月二十一万美元 最少拿到十个新客户的订单 将销售成本维持在西区总销售额的5%以内 每周向管理层提供详尽的客户拜访报告。现在,请您为代尔塔公司区域销售经理建立胜任力模型 - KSAO&K- S- A- O-C 案例分析: 利用绩效评估系统定义成功 &-胜任力模型应用及回报据美国薪酬协会1996年的统计显示,在美国,有75%-80%的公司在人力资源的管理中实际应用胜任力模型。一份对北美1000家公司的调查显示下表 (Watson Wy
13、att)世界500强公司的股东回报每增加1,将使其市场价值增加6150万美元。 行为面试问题设计 行为面试问题设计三要素:% 第一、提问要紧扣核心胜任力 即针对最重要的成功素质、行为特征(differentiating)% 第二、让应聘者讲述行为性事例(actual)% 第三、人们在最成功或最挫折情形下表现的行为模式最典型、最真实、最具代表性 (extremes)行为面试问题两大忌 理论/假设问题r “你认为作为一个领导,应该如何帮助下属尽快地成长起来?” “请举例详细说明,你如何帮助下属尽快进步的?” 诱导性问题r “和客户打交道需要很强的服务意识,你在和客户打交道时是如何做的” “说说你的经历:你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的?结果如何?”行为面试问题设计的关键 一定要基于过去的行为特征(思想、动机、感觉、行动)!?练习2:行为面试提问1. 两人一组,每组请顺序选择一项所列胜任力(避免重复)2. 针对小组同一胜任力,每人先独立设计至少两个行为面试问题(切入)3. 请与你的搭档讨论各自方案,达成共识4. 每组与集体分享讨论结果、解释思路Sample - 经理人胜任力&-
限制150内