li 第四章 计划.ppt
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1、第四章 计划 李福荔 西安交通大学管理学院 本章结构4.1 计划的概念及其性质4.2 计划的类型4.3 计划编制过程4.4 计划的组织实施4.5 思考题vv何谓计划?何谓计划?vv你是否制定计划?你是否制定计划?vv你是如何制定计划的?你是如何制定计划的?vv计划工作对你的学习、工作乃至人生产计划工作对你的学习、工作乃至人生产生了什么样的影响?生了什么样的影响?课堂讨论案例v赵先生是一家大电子厂的制造经理。该公司的管理部门最近安装了一些新机器,实行了一呼简化的工作系统,使每一个人包括自己在内感到惊讶的是,提高生产率的期望并未实现。v实际上,生产开始下降,质量降低,离职的雇员数目增加。他认为机器
2、没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报告,这些报告坚定了他的想法。他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查,他们报告说,机器运转正处于最高效率。案例v赵先生怀疑,问题可能出在新的工作系统上。但是,他的直接下属并非都持有这种看法,他们是四个基层主管人,每人负责一个科组,还有一个是他的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同,分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。显然,对这一问题各人有各人的想法,下属中存在着潜在的分歧。v这天早晨,赵先生接到分部经理的一个电话,他刚刚得到近6个月的生产数字,打电话表示他的关切。他指示说,应以赵先生认为的最好方式解决这一
3、问题,他很想在一周内知道计划采取什么步骤。赵先生和部门经理同样关心生产率的下降。问题在于采取什么步骤扭转这种情况。问题:v1.请对造成生产率下降的原因进行分析。v2.分析这位制造经理所面临的问题,并猜测他将采取怎样的步骤或程序(有几种可能方案),请提出你的对策建议。分析问题1 v生产效率降低,存在3个潜在的可能性:v 1,新机器带来的新工作系统可能反倒降低工作效率,或者不适合本企业的状况。总之,就是这个系统有问题,是不应该采用的;v 2,员工出于某些原因(需深入调查具体是何原因),因为采用新机器新系统导致工作态度变差。即:新系统是没问题的,问题发生在员工的工作态度上;v 3,系统和员工都没问题
4、,在于熟悉程度不够,需进行磨合,或进行适当的培训以帮助尽快提高生产率。分析问题2v制造经理应该先从潜在可能2,即员工工作态度问题着手,先深入基层了解员工们为什么有抵触情绪,找到原因以后针对性解决;v员工抵触情绪解决以后,还需要考虑潜在可能性3,是否需要进行适当的培训,以帮助员工尽快熟悉新系统,以发挥潜在的生产潜力;v如果最终员工工作态度、熟练度问题全部解决后,生产率还是提高不了,那么不得不怀疑这套系统是否有问题,或者是否适合本公司了。4.1计划的概念及其性质v人们平时所讲的计划,实际上有两种含义v第一种含义是指计划工作,即如何确定未来的目标和实现目标的方案的工作过程。v第二种含义是指计划方案,
5、即计划工作的结果。v本章中主要使用计划的第二种含义,它的内容常用“5W1H”来表示:What做什么?Why为什么做?When何时做?Where何地做?Who谁去做?How怎么做?4.1计划的概念及其性质v决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。v区别:决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择;计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。v联系:第一,决策是计划的前提,计划则为决策的逻辑延续。第二,在实际工作中,决策与计划是相互渗透,有时甚至是不可分割地交织在一起的。4.1计划的概念及其性质v计划工作的性质可以概括为五个方面:目的性:实现组织目标的方法和手段,对决
6、策工作的细化首位性:计划的结果可能导致没有必要采取进一步行动;其他职能只能在计划工作确定目标之后才能进行普遍性:高中低层管理者都要从事计划工作效率性:制定计划与执行计划的投入产出比创新性:针对新机遇或调整,必须有创新的计划计划的作用计划的作用 vv 计计划划是是组组织织活活动动的的指指南南,是是管管理理者实现有效指挥的依据者实现有效指挥的依据vv 计计划划是是管管理理者者实实现现有有效效控控制制的的标标准准 vv 计计划划是是减减少少浪浪费费、提提高高效效益益的的方方法法vv 计计划划是是降降低低风风险险、掌掌握握主主动动的的手手段段 4.2计划的类型v4.2.1 4.2.1 长期计划、中期计
7、划和短期计划长期计划、中期计划和短期计划v4.2.2 4.2.2 业务计划、财务计划和人事计划业务计划、财务计划和人事计划v4.2.3 4.2.3 战略性计划与战术性计划战略性计划与战术性计划v4.2.4 4.2.4 具体性计划与指导性计划具体性计划与指导性计划v4.2.5 4.2.5 程序性计划与非程序性计划程序性计划与非程序性计划4.2计划的类型v4.2.1 4.2.1 依据计划的时间长短依据计划的时间长短:长期计划通常是指五年以上的计划 中期计划一年以上到五年左右的计划短期计划一般指一年或一年以内的计划 v在制定各期计划时,应根据各自组织的特点来确定,但一般应遵循以下三个原则:许诺原则弹
8、性原则协调原则制定计划的原则制定计划的原则vv许诺原则许诺原则许诺原则许诺原则 任何一项计划都是对完成各项工作所做出任何一项计划都是对完成各项工作所做出任何一项计划都是对完成各项工作所做出任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。的许诺。的许诺。的许诺。许诺越大,实现许诺的时间就越长,许诺越大,实现许诺的时间就越长,许诺越大,实现许诺的时间就越长,许诺越大,实现许诺的时间就越长,实现许诺的可能性就越小实现许诺的可能性就越小实现许诺的可能性就越小实现许诺的可能性就越小 即计划的时间不可太长即计划的时间不可太长即计划的时间不可太长即计划的时间不可太长vv弹性原则弹性原则弹性原则弹性原则 计划中体
9、现的灵活性越大,由于未来计划中体现的灵活性越大,由于未来计划中体现的灵活性越大,由于未来计划中体现的灵活性越大,由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。意外事件引起损失的危险性就越小。意外事件引起损失的危险性就越小。意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地说明制订计划要留有余地说明制订计划要留有余地说明制订计划要留有余地制定计划的原则制定计划的原则vv协调原则协调原则 制定中期计划时,应考虑长期计划;制定中期计划时,应考虑长期计划;制定短期计划时,应考虑中期计划制定短期计划时,应考虑中期计划 说明计划要有协调能力说明计划要有协调能力4.2计划的类型v4.2.2 4.2.2 从职
10、能空间分类从职能空间分类:业务计划“物、产、供、销”财务计划“财”人事计划“人”业务计划:产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以 及销售促进等内容;财务计划:经营的好坏程度、所需流动资金数量,资本如 何利用人事计划:确定长短期计划所需要的各类人员,招聘人员4.2计划的类型v4.2.3根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准:度标准:战略性计划是指应用于整体组织的,为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来
11、各个较短时期内的行动方案。战略性计划的特点它由组织的最高层的管理者负责制订;它是确定和实现组织长远目标的计划;它突出了组织对未来发展的机会的把握和对风险的估计;它着重于对组织未来的行动做出总的概括性的规定;它指明了组织发展的方向。战术性计划的特点战术性计划所涉及的时间跨度比较短,覆盖的范围较窄;战术性计划内容具体、明确,并通常要求具有可操作性;战术性计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标,这样计划制订的依据就比较明确;战术性计划的风险程度也低于战略性计划。4.2计划的类型v4.2.4 4.2.4 根据计划内容的明确性标准:根据计划内容的明确性标准:具体
12、性计划 优点:具有明确规定的目标,不存在模棱两可,没有容易 引起误解的问题 缺点:要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足 指导性计划优点:具有内在的灵活性 缺点:丧失具体计划的明确性 4.2计划的类型v4.2.5 4.2.5 西蒙把组织活动分为两类:西蒙把组织活动分为两类:例行活动程序化决策程序性计划如:订货、材料入库等非例行活动非程序化决策非程序性计划 如:新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调 整、工资制度的改变等4.2计划的类型4.2.6 4.2.6 4.2.6 4.2.6 孔茨和韦里克的计划层次体系孔茨和韦里克的计划层次体系孔茨和韦里克的计划层次体系孔茨和韦里克的计划层次体系使
13、命使命目目 标标战战 略略政政 策策程程 序序规规 则则方方 案案预预 算算孔茨和韦里克的计划层次体系孔茨和韦里克的计划层次体系vv1.1.1.1.使命:基本职能和任务使命:基本职能和任务使命:基本职能和任务使命:基本职能和任务vv2.2.2.2.目标:各时期和各部门目标目标:各时期和各部门目标目标:各时期和各部门目标目标:各时期和各部门目标vv3.3.3.3.战略:规划公司前景,未来发展方向战略:规划公司前景,未来发展方向战略:规划公司前景,未来发展方向战略:规划公司前景,未来发展方向vv4.4.4.4.政策:规定决策的范围,保证决策与目标的政策:规定决策的范围,保证决策与目标的政策:规定决
14、策的范围,保证决策与目标的政策:规定决策的范围,保证决策与目标的 一致,指导决策一致,指导决策一致,指导决策一致,指导决策vv5.5.5.5.程序:如何按照要求去做程序:如何按照要求去做程序:如何按照要求去做程序:如何按照要求去做vv6.6.6.6.规则:明文规定允许或不允许某种特定行为,不允许规则:明文规定允许或不允许某种特定行为,不允许规则:明文规定允许或不允许某种特定行为,不允许规则:明文规定允许或不允许某种特定行为,不允许 有自由处置权有自由处置权有自由处置权有自由处置权vv7.7.7.7.方案:综合性计划,包括目标、政策、程序、规则、方案:综合性计划,包括目标、政策、程序、规则、方案
15、:综合性计划,包括目标、政策、程序、规则、方案:综合性计划,包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源等任务分配、要采取的步骤、要使用的资源等任务分配、要采取的步骤、要使用的资源等任务分配、要采取的步骤、要使用的资源等vv8.8.8.8.预算:预算:预算:预算:“数字化数字化数字化数字化”的计划的计划的计划的计划 1.组织的使命组织的使命vv组织选择的服务领域或事业。组织选择的服务领域或事业。vv一所学校和一家医院,宗旨同样服务于社会,一所学校和一家医院,宗旨同样服务于社会,前者的使命是教书育人,后者的使命是救死前者的使命是教书育人,后者的使命是救死扶伤。扶伤。2.组织的
16、目标组织的目标vv目标是组织在一目标是组织在一目标是组织在一目标是组织在一定时期内所要达定时期内所要达定时期内所要达定时期内所要达到的预期的具体到的预期的具体到的预期的具体到的预期的具体成果。成果。成果。成果。vv每个组织都有一每个组织都有一每个组织都有一每个组织都有一个层层分解、互个层层分解、互个层层分解、互个层层分解、互相联系的目标体相联系的目标体相联系的目标体相联系的目标体系。系。系。系。案例分析 西游记西游记这部古典小说在中国是家喻户晓的。这部古典小说在中国是家喻户晓的。主人公:唐僧、孙悟空、猪八戒和沙僧。故事主人公:唐僧、孙悟空、猪八戒和沙僧。故事情节:徒弟三人保护唐僧西天取经。在保
17、护唐情节:徒弟三人保护唐僧西天取经。在保护唐僧去西天取经的路上,孙悟空能僧去西天取经的路上,孙悟空能7272般变化,降般变化,降妖除魔;猪八戒贪吃贪睡,但打起仗来也能上妖除魔;猪八戒贪吃贪睡,但打起仗来也能上天入海,助猴哥一臂之力;沙僧憨厚老实,任天入海,助猴哥一臂之力;沙僧憨厚老实,任劳任怨,一路挑行李到西天;唐僧最舒服,有劳任怨,一路挑行李到西天;唐僧最舒服,有马骑、有饭吃,而且降妖也不用动其一根指头,马骑、有饭吃,而且降妖也不用动其一根指头,自有徒儿奋勇上阵。自有徒儿奋勇上阵。v在他们四个当中,谁最重要?n n唐僧 因为唐僧心里清楚的知道自己为什么要去西天他要去西天取回真经普渡众生。他知
18、道自己要做什么。而三个徒弟,他们只知道好好保护唐僧取到真经就好。最后唐僧不仅取回了真经,而且还使曾经被称为妖精的三个徒弟,最终功德圆满而成佛。凯灿公司的目标体系凯灿公司的目标体系使命:为交通设施提供照明服务使命:为交通设施提供照明服务战略目标:从公路设施照明到铁路再到航空照明战略目标:从公路设施照明到铁路再到航空照明战术目标战术目标战术目标战术目标1 1:尽快:尽快:尽快:尽快提高公路设施照明提高公路设施照明提高公路设施照明提高公路设施照明市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率战术目标战术目标战术目标战术目标2 2:进行铁:进行铁:进行铁:进行铁路设施照明产品的技路设施照明产品的技路设施照明
19、产品的技路设施照明产品的技术开发术开发术开发术开发战术目标战术目标战术目标战术目标3 3:提升企业作:提升企业作:提升企业作:提升企业作为照明设备厂商的整体形为照明设备厂商的整体形为照明设备厂商的整体形为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力象和一体化经营能力象和一体化经营能力象和一体化经营能力支持目标支持目标支持目标支持目标1 1产品质量产品质量产品质量产品质量支持目标支持目标支持目标支持目标2 2生产效率生产效率生产效率生产效率支持目标支持目标支持目标支持目标3 3市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率执行目标执行目标执行目标执行目标1 1产品服务产品服务产品服务产品服务执行目标执行目标
20、执行目标执行目标2 2销售流程改进销售流程改进销售流程改进销售流程改进执行目标执行目标执行目标执行目标3 3销售人员培训销售人员培训销售人员培训销售人员培训3.组织的战略组织的战略vv主要包括组织的发展方向、行动方针和资源主要包括组织的发展方向、行动方针和资源分配方案。分配方案。vv战略计划战略计划目标目标战略方案战略方案经营领域经营领域竞争策略竞争策略资源分配资源分配联想案例联想案例vv联想于联想于联想于联想于1988198819881988年制定的战略计划年制定的战略计划年制定的战略计划年制定的战略计划vv战略目标战略目标战略目标战略目标 :“争取在几年内创办成全国第一流的外争取在几年内创
21、办成全国第一流的外争取在几年内创办成全国第一流的外争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业,为国民经济做出更多的贡献。向型计算机企业,为国民经济做出更多的贡献。向型计算机企业,为国民经济做出更多的贡献。向型计算机企业,为国民经济做出更多的贡献。”vv战略方案:战略方案:战略方案:战略方案:主要包括主要包括主要包括主要包括“三步曲三步曲三步曲三步曲”和和和和“三个发展策略三个发展策略三个发展策略三个发展策略”。三步曲(1993年实现)v第一步,在海外建立一个贸易公司,进入国际流通领域,目的是了解海外市场行情,摸索商业规律,积累资金,特别是寻找开发外向型产品的突破口。1988年4月,联想电脑
22、有限公司在香港成立,开业时仅投资90万港币,3个月就收回全部投资,第一年营业额高达1。2亿港币。v第二步,建立一个有研究开发中心,有生产基地,有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在,是关键的一步。1989年11月14日,北京联想电脑集团公司正式宣告成立,是实现这一步的重要标志。v第三步,在海外股票市场上市,形成规模经济,努力跻身於发达国家电脑产业之中联想案例“瞎子背瘸子瞎子背瘸子”(优势互补战略)优势互补战略)v香港联想公司香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成,其中,香港导远公司香港导远公司熟悉当地和欧美市场,有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司中国技术转让公司
23、能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司北京联想公司的优势在於技术和人才实力在香港无与伦比。v在海内外产业结构上,联想也运用了互补原理。香港是国际贸易视窗,资讯灵敏,渠道畅通,适合於搞开发和贸易,而生产基地则需要建在内地,因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重,缺少高技术人才。基於这种情况,公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心,而把生产基地主要放在国内。联想案例“田忌赛马田忌赛马”的研究开发策略的研究开发策略v战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马,以上马对中马,以中马对下马,最後三局两胜。v现在联想的做法是,摸准市场需求,选准突破点,集中优势兵力,断其一指。当时286微机
24、在欧美有极广阔的市场,而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品,联想微机可以与他们较量。v从技术上说,在国际市场上286属於中马、下马的范围,联想决定拿出上马来和他们对阵。於是公司投入较为充裕的资金,调动一流技术人才,在认真分析了国际上各种类型的286之後,运用先进的设计思想,选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件,使设计出来的机器成为上乘产品,性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。联想案例“汾酒与二锅头酒汾酒与二锅头酒”的产品经营策略的产品经营策略v公司领导几次去欧美电脑展览会,几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到,要想跻身国际市场就必须优质低价。由於公司技术和人才实力强,国内劳
25、动力便宜,生产成本低,完全可以做到这一点。v联想286可以说达到了汾酒的质量,但卖的是二锅头的价格。这使联想产品挤进了国际市场。联想案例4.4.组织的政策组织的政策vv是人们进行决策时思考和行动的指南,明确是人们进行决策时思考和行动的指南,明确处理各种问题的一般规定。处理各种问题的一般规定。vv例如:一个企业的用人政策规定例如:一个企业的用人政策规定“今后五年今后五年内企业管理者要求受教育的程度达到大专以内企业管理者要求受教育的程度达到大专以上。上。”5.5.组织的程序组织的程序vv它规定了某些经常发生的问题的解决方法和它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。步骤。vv程序是一种经过优化的
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