绩效制胜——让绩效面谈不再难谈(DOC 42页)15685.docx
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1、绩效制胜-让绩效面谈不再难谈讲师简介:邱明俊主要背景:黑龙江大学学企业管理理硕士,东东方大成管管理咨询公公司高级咨咨询师,TTTT国际际职业培训训师。精通现代企企业人力资资源管理,具具备十年以以上在企业业任职及咨咨询培训的的工作经验验,先后于于福特汽车车、中油集集团等大中中型外资、合合资、民营营企业任人人力资源经经理,高级级经理等职职务。具有有丰富的本本土化实战战经验,精精通企业人人力资源管管理战略、培培训体系搭搭建、组织织设计与梳梳理、绩效效、薪酬体体系设计。【培训导言言】绩效面面谈是推动动企业战略略目标、有有效激励员员工和提升升员工能力力的有效手手段,如果果企业没有有绩效面谈谈或者面谈谈效
2、果不好好,直接影影响绩效管管理的效果果。企业的的中高层管管理者慨叹叹“绩效难,绩绩效面谈更更难,不得得不谈,又又不知如何何谈?”本课程为为讲师在多多家企业绩绩效体系建建立过程中中归纳与总总结的绩效效面谈的要要点、难点点而设计,旨旨在通过有有效的绩效效面谈激发发员工的潜潜能,改进进企业的绩绩效。【学员收获获】1、了解绩绩效面谈难难谈的根源源2、学习绩绩效面谈的的技巧与方方法3、探讨绩绩效面谈的的要点与难难点4、应对面面谈实务并并有效处理理5、清晰制制定绩效改改进方案的的思路6、解答学学员在绩效效面谈中遇遇到的问题题与困惑【培训对象象】企业高高管、非人人力资源的的人力资源源经理、人人力资源工工作者
3、【课程大纲纲】破冰:绩效效面谈为什什么难谈?一、绩效面面谈难谈的的根源? 二、绩绩效面谈中中的沟而不不通 三三、可怕将将问题留在在工作之中中案例分析:宏达公司司绩效管理理的问题在在哪里?第一讲 揭揭开绩效面面谈的面纱纱一、三种重重要的绩效效面谈二、绩效面面谈中的几几种角色三、绩效面面谈需要谈谈多长时间间互动:绩效效面谈是从从上向下谈谈还是从下下向上谈?第二讲 绩绩效面谈:谈什么?一、月度绩绩效面谈谈谈什么?二、随时随随地的绩效效面谈谈什什么?三、绩效会会议面谈谈谈什么?第三讲 绩绩效面谈应应该怎么谈谈?(上篇篇技巧)一、做好绩绩效面谈前前的培训二、营造良良好的面谈谈氛围三、用问题题调整面谈谈的
4、方向四、用数据据说话五、面谈中中要控制你你自己六、不要让让下属在面面谈中找“理由”七、借力使使力不费力力八、获得下下属的认同同九、合理匹匹配资源现场演练:月度绩效效面谈第四讲 绩绩效面谈应应该怎么谈谈?(下篇篇实务) 一、如何与与下属分解解指标二、月度绩绩效面谈十十步曲三、绩效面面谈中几种种棘手问题题的处理1、员工拒拒绝当场签签名时,怎怎么处理?2、员工的的意见与主主管理不一一致时,怎怎么处理?3、与员工工发生争论论怎么办?-第五讲 绩绩效改进绩效提升升的关键思考:绩效效改进中人人力资源管管理者应该该做哪些事事一、量身订订做员工的的绩效改进进计划现场研讨:自己企业业的绩效改改进计划应应该怎么做
5、做?二、改进的的过程比结结果更重要要三、绩效改改进中如何何进行统计计分析四、不要让让你的绩效效指标一错错再错五、几种简简单实用的的改进工具具与方法六、绩效体体系设计中中遗留问题题的解决之之道1、企业没没有战略如如何分解KKPI指标标?2、企业没没有企业文文化如何分分解能力素素质指标?3、上司无无法关注绩绩效考核过过程怎么办办?-案例展示:不同行业业的绩效改改进样板第六讲 让让绩效面谈谈不再难谈谈 一、不要让让你的绩效效短接 二、中层管管理者,你你是绩效体体系的支撑撑 三、让绩效效面谈不再再难谈第一讲 绩效面谈谈为什么难难谈(上)绩效面谈往往往是主管管和员工都都颇为头疼疼的一件事事。由于绩绩效面
6、谈主主要是上级级考评下级级在绩效上上的缺陷,而而面谈结果果又与随后后的绩效奖奖金、等级级评定有联联系,一旦旦要面对面面地探讨如如此敏感和和令人尴尬尬的问题,给给双方带来来的可能是是紧张乃至至人际冲突突!因此,绩绩效面谈常常常是比较较难谈的。绩效面谈难难谈的问题题与困惑以以及根源绩效面谈的的问题与困困惑绩效面谈的的问题与困困惑主要有有:部门主管管忙于事务务工作,认认为费时过过多,未认认真对待个别员工工对待考核核无所谓员工不认认账考核标准准不量化,绩绩效考核标标准太高,不不切实际上下级不不认同对HR部部门不认同同准备不充充分面谈的气气氛不够轻轻松,很容容易走向对对立的局面面对过程的的关注和辅辅导欠
7、缺面谈中缺缺少工作中中的实际例例子-【案例1】在本月的绩绩效考核中中,某公司司财务部主主管与输单单员JIEESE就输输单的正确确性和效率率方面发生生争吵。JJIESEE认为输单单工作量大大,肯定会会出错,对对主管给出出的评分不不满意,当当场提出辞辞职。分析:此事事关键在于于考核指标标中对于质质和量的细细则不明确确,平时的的沟通较少少,员工不不明白主管管的期望,因因此形成对对立的局面面。【案例2】某公司客服服部张经理理因本月给给下属杨小小玉评了最最低分,在在绩效面谈谈时,杨小小玉与张经经理发生的的争吵,杨杨小玉提出出三点投诉诉理由:1.张经理理无法解释释打分的标标准是什么么,这种评评分是在凭凭印
8、象打分分,是有意意打击报复复下属;2. 杨小小玉向张经经理请教绩绩效改进的的方法,张张经理没有有给予明确确的回复,这这样的面谈谈是在浪费费时间;3.张经理理言语带有有讽刺性,是是在侮辱人人格。人力部黄经经理收到杨杨小玉的投投诉后,开开始核查工工作,客服服经理也反反馈了两点点意见:1.评分标标准是公司司统一制定定的,张经经理本人是是严格按照照公司标准准来执行的的;2.因公司司绩效面谈谈一直流于于形式化,上上个月人力力资源部要要求要进行行绩效面谈谈,但并没没有告诉部部门经理绩绩效面谈时时怎么谈?【案例3】某公司品质质部一名员员工,客户户投诉较多多,对于所所有的考核核指标均自自己评分数数零分,承承认
9、自己做做得不好,但但就是没办办法,主管管只是要结结果,怎么么办?分析:对于于怎样造成成这样的结结果过问和和关注的程程度不够。绩效面谈难难谈的根源源(一)绩效面谈难难谈的根源源绩效面谈难难谈的根源源主要包括括技术性、错错误的理念念、缺少文文化、目标标太高和只只要结果。技术性技术性在绩绩效面谈中中是最关键键的。在HHR管理的的各个模块块中,绩效效面谈的技技术性和绩绩效体系的的设计性特特别重要,包包括工具怎怎么用,用用什么方法法更好,出出现了问题题怎么办,对对高层特别别总经理有有怎么样的的影响。技技术性包括括怎么样开开第一次会会,怎么样样设计这个个指标,不不同行业的的指标怎么么来设计,包包括究竟用用
10、哪一种方方法更好。错误的理理念对员工利益益和成长负负责任的理理念和态度度。许多企企业在进行行绩效管理理的过程中中,主要考考虑企业的的利益,很很少考虑员员工的利益益,更谈不不上对员工工成长负责责。绩效管管理实际上上仅仅是企企业经营过过程中的一一种监控,对对于部门、对对于员工的的监控,而而不是完整整意义的绩绩效管理。缺少文化化员工的综合合素质参差差不齐,知知识背景也也不一样,使使得多数的的领导者和和员工沟通通比较困难难。只做绩绩效不做文文化,绩效效想成功一一定要大打打折扣。目标太高高给员工定的的目标太高高,他们觉觉得不论如如何努力都都达不到这这个目标,所所以索性也也就不努力力了。只要结果果现在企业
11、管管理者往往往都只注重重结果,不不管员工在在工作中付付出多少,只只看有没有有一个好的的结果!很很少注重过过程。只关关注结果,不不要求过程程,所以太太多的以结结果导向,导导致我们所所有的过程程是空白。例例如管理者者常说这样样的话:“一个月能能不能做好好?”“三个月月不行就走走人”“我们要要实现3个亿”“你应该该做得再好好一些,是是你的业绩绩没有做好好”。图1-1 绩效效面谈难谈谈的根源第二讲 绩效面谈谈为什么难难谈(下)绩效面谈难难谈的根源源(二)企业文化与与绩效的关关系企业文化与与绩效的关关系主要有有:绩效管理理和企业文文化的相同同点两者从管理理的角度看看,都是为为达到管理理目标而应应用的管理
12、理手段,因因此均具有有作为管理理手段的内内涵。企业业和企业职职工在经营营生产过程程和管理活活动中逐渐渐形成的,离离开企业的的经济活动动,就谈不不上绩效管管理的实施施,就不可可能有企业业文化的形形成。两者的实施施都要进行行复杂的准准备工作:准备工作作就是盘点点企业需要要做哪些人人力、物力力、财力上上的准备,将将绩效管理理或企业文文化实施中中所要涉及及到的人都都纳入其中中,不允许许落下任何何一个,就就连企业老老总也不能能例外。实实践表明,在在人的问题题上,主要要责任要分分清,职责责要划清,不不能导致优优秀的企业业文化或者者绩效管理理方案流产产或流于形形式。两者均能提提高企业的的凝聚力:企业文化化是
13、企业的的粘合剂,可可以把员工工紧紧地粘粘合、团结结在一起,使使他们目的的明确、协协调一致。企企业员工队队伍凝聚力力的基础是是企业的根根本目标。企企业的根本本目标选择择正确,就就能够把企企业的利益益和绝大多多数员工的的利益统一一起来,是是一个集体体与个人双双赢的目标标。在此基基础上企业业就能够形形成强大的的凝聚力。通通过良好的的绩效管理理,了解企企业员工未未来的打算算和计划,使使员工在绩绩效管理的的基础上不不断得到发发展和完善善,为员工工的发展量量体裁衣,并并提出建议议,使员工工更有归属属感。不能把绩绩效管理等等同于企业业文化企业文化是是基于企业业长远发展展方向和愿愿景的基础础上建立的的,具有长
14、长期性。而而绩效管理理相对企业业文化的整整个过程而而言,有变变化性和阶阶段性,根根据企业不不同的发展展阶段有所所改变,以以适应企业业的发展,有有利于企业业管理,从从而更快更更迅速地形形成良好的的企业文化化。绩效管理是是一种方法法,企业文文化建设是是一种方向向,经理必必须将这两两个方面很很好地结合合起来,在在工作当中中不断总结结和提高,不不断完善和和发展,将将企业文化化建设统一一到员工的的绩效上来来,积极创创建一种基基于绩效的的企业文化化。没有指引企企业长期发发展的明灯灯,就无法法获得牵引引企业不断断向前发展展的动力。如如果说企业业文化是一一个企业的的灵魂,那那么绩效管管理作为一一种先进的的管理
15、手段段,则是企企业与其他他竞争企业业竞赛获胜胜的法宝。通通过良好合合理具有可可执行力的的绩效管理理,加速企企业发展的的进程。如如何提高两两者的执行行力,依旧旧是目前管管理者为之之努力的方方向。绩效面谈中中的沟而不不通绩效是一个个非常专业业的沟通。下下面从几个个方面来论论述:简单沟通通简单沟通就就是在非常常短的时间间内达成共共识。有效沟通通有效沟通就就是把话说说得能与别别人达成共共识。高效沟通通高效沟通就就是在较短短的时间内内与人达成成共识或是是你一说就就能让人明明白。沟通不当当沟通不当就就是指在沟沟通中有不不良的行为为,如乱发发脾气。没有沟通通没有沟通指指根本没有有沟通这个个行为。沟而不通通沟
16、而不通指指面谈后没没有达成共共识。有的上司做做得很好,他他靠的就是是沟通,因因为他是一一个沟通的的高手。所所以经常在在企业里遇遇到一个这这样的事情情,同样一一件事,交交给两个部部门,让两两个人同时时去负责,最最后结果不不一样,这这就是沟通通的原因。【案例】两个经理做做同样一件件事情,只只是带的下下属不同,其其中一个经经理的所有有下属都非非常的优秀秀,所有绩绩效逐渐的的向上提升升,而且大大家开开心心心,相互互关系特别别好,每天天绩效面谈谈一结束后后,所有的的人都要共共同击一下下掌;但是是另外一个个部门在旁旁边也在做做绩效面谈谈,所有的的人出来,第第一个人出出来门咣摔摔得很厉害害,第二个个人出来的
17、的说实在没没法干了,第第三个人出出来说你等等一会儿,我我跟你一起起去辞职。后后边那个更更严重,头头你看我跟跟了你这儿儿多年了,我我真的不知知道怎么说说,我也没没办法了。同样一件事事情,同样样在推行考考核,推行行绩效面谈谈,同样企企业所有的的都是一样样的,那么么为什么会会出现这样样不同的结结果呢?其其原因很大大的程度在在于今天经经理的能力力。这个能能力里边很很不可忽视视的一个能能力,就是是沟通能力力。沟通应该是是:“时不同、地地不同、人人不同、法法不同”。不同的的人,不同同的地点,不不同的时间间,沟通都都有所不同同。可怕将问题题留在工作作之中1.员工心心中有本账账事关员工利利益的各项项工作如出出
18、勤记录、生生产产量、考考核情况、工工资标准及及发放,都都要进行公公开,让员员工人人心心中有本明明白账。另另外,在下下达绩效指指标时大多多数员工心心里已经有有了自己的的一本账。【案例】某员工经理理给他定了了10万元元的销售额额,而他自自己给自己己定了155万元,其其实他心里里已经反复复算过了,也也许和同事事都沟通过过了,才下下这样的指指标,所以以一定不能能忽视了员员工心里这这本账。2.沟而不不通沟通是一个个双向互动动的过程,无无论是信息息发出者和和接受者的的主观原因因,或是外外在的客观观因素,都都会导致沟沟通的失败败,使得双双方无法就就某一信息息共享受或或达成一致致的认识,从从而“沟而不通通”。
19、【案例】在企业里,经经常可以看看到,第一一个月有一一个问题,第第二个月还还有同一个个问题,等等到第三个个月,第四四个月还有有这个问题题,甚至于于一年这个个问题都可可能解决不不了。这个个问题如果果你是去在在面谈中,发发现了问题题没有解决决,实际上上你就是沟沟而不通。因因为没有结结果,再谈谈下去也会会没有结果果。影响沟通的的因素主要要有以下几几个方面:情绪因素素由于身体状状况、家庭庭问题、人人际关系等等因素而导导致的情绪绪不稳定,波波动性大,从从而影响沟沟通正常的的进行。过过分怯场、胆胆怯、紧张张、慌乱,没没有充分理理解上司的的指示、意意图,留下下了不好的的印象。表达方法法说话的语气气令听众反反感
20、。自大大、讽刺、严严厉的批评评,都会令令对方难以以接受你的的观点,即即使你的观观点是对的的,谈话也也会不欢而而散。个人因素素世界是多元元的,每个个人的成长长背景、性性格、人生生经验、教教育程度、文文化水平、价价值观念是是不同的,这这导致对同同一信息的的阅读有不不同的理解解。这样的的情况下,求求同存异是是最好的做做法。环境因素素在沟通过程程中,选择择不适当的的时间、地地点等,都都会直接影影响到信息息传送。在在午休的时时间谈论下下一步的工工作计划,在在大办公室室里谈论薪薪酬问题,都都是不合适适的。3.缺少过过程管理明确绩效管管理是一个个过程管理理,而不是是结果管理理,在过程程中管理绩绩效,而不不是
21、在结果果中管理绩绩效,注重重的是过程程,通过过过程来控制制结果。仅仅仅通过考考核是无法法提高绩效效的,只会会让大家觉觉得反感。【自检1-1】试述绩效面面谈难谈的的根源。_见参考答案案1-1自检1-11返回1.技术性性2.错误的的理念3.缺少文文化4.目标太太高5.只要结结果第三讲 揭开绩效效面谈的面面纱(上)绩效面谈是是推动企业业战略目标标、有效激激励员工和和提升员工工能力的有有效手段,如如果企业没没有绩效面面谈或者面面谈效果不不好,直接接影响绩效效管理的效效果。什么是绩效效面谈1.绩效面面谈的概念念绩效面谈主主要反映在在绩效考核核结果出来来之后,将将考核结果果交与被考考核者签字字确认时进进行
22、的面谈谈和双向沟沟通,以激激励下属不不断进取,改改进提高。2.对绩效效面谈的理理解绩效考核核绩效考核是是绩效管理理的关键环环节,绩效效考核的成成功与否直直接影响到到整个绩效效管理过程程的有效性性。绩效考考核是指考考评主体对对照工作目目标或绩效效标准,采采用科学的的方法,评评定员工的的工作任务务完成情况况、员工的的工作职责责履行程度度和员工的的发展情况况,并且将将评定结果果反馈给员员工的过程程。是双向互互动的沟通通过程沟通是双方方面的事情情,如果任任何一方积积极主动,而而另一方消消极应对,那那么沟通也也是不会成成功的。加加强企业内内部的沟通通管理,一一定不要忽忽视沟通的的双向性。作作为管理者者,
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