人力资源管理师之招聘和人员配置制度25470.docx
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1、第二讲、招 聘 和 人 员 配 置 制 度第一部分 招聘的的需求分析析一 .招聘聘目标与前前提(一)招聘聘目标。人员招聘的的目标是为为了即使满满足企业发发展的需要要,弥补岗岗位的空缺缺。最直接接的目的是是获得企业业所需要的的人,并降降低招聘成成本,规范范招聘行为为,确保人人员质量等等。(二)招聘聘前提。1. 人力资源规规划:主要要是进行人人员需求分分析与预测测,决定预预计招聘的的职位与部部门数量、时限、类型等因因素。2. 工作描述与与工作说明明书:为录录用提供了了主要参考考依据。二招聘原原则的确定定效率优先原则双向选择原则公平公正原则确保质量原则三人员配配置的基本本原理要素有用原原理任何要素(
2、人人员)都是是有用的,没没有无用之之人,只有有没用好之之人。实际应用用:发觉人人员可用之之处,为人人员可用创创造条件。能位对应原原理人与人之间间不仅存在在能力特点点的不同,而而且在能力力水平上也也不同。具具有不同能能力特点和和水平的人人,应安排排在相应岗岗位上。互补增值原原理通过个体之之间取长补补短而形成成整体优势势,实现组组织目标最最优化的目目标,使组组织人力资资源增值动态适应原原理人与事的不不适应是绝绝对的,适适应是相对对的,从不不适应到适适应是动态态的。弹性冗余原原理在人与事的的配置过程程中,既要要达到工作作的满负荷荷,又要符符合人力资资源的身心心要求,对对人对事的的安排要留留有余地。四
3、.招聘需需求分析(一)招聘聘需求产生生的可能情情况。u 组织人力资资源自然裁裁员。即因员工的的调动,离离职,退休休,休假等等产生的岗岗位空缺。u 组织业务量量变化。因组织成长长发展导致致的岗位空空缺。u 现有的人力力资源配置置不合理。即人与岗位位的不匹配配导致的岗岗位空缺。(二)招聘聘需求分析析维度。1.招聘环环境分析。u 外部环境。(1)经济济条件。市场环境变变化导致对对产品和服服务需求的的变化,从从而导致对对相应人员员需求的变变化。(2)劳动动力市场。劳动力市场场的劳动力力数量和素素质构成,影影响到组织织能否招聘聘到适合的的人员。(3)法律律法规。组织招聘应应遵循我国国劳动法法有关规规定及
4、相关关法律,法法规,条例例,避免产产生法律纠纠纷,造成成不必要的的损失。u 内部环境。(1)战略略规划。发展创新时时期/稳健健成长平台台期招聘策策略不同,不不同职位人人员的招聘聘策略也不不同。(2)组织织生命周期期。 扩张期:着着重于人力力资源招募募。 平台期:着着重于人力力资源局部部调整。 衰退期:着着重于人力力资源的精精简及人员员结构调整整。(3)财务务预算。财务影响到到工资总量量及不同职职位职种员员工的工资资水平,从从而影响到到计划招聘聘的人员数数量及可支支付的工资资水平。(4)组织织文化及管管理风格。组织的价值值观,管理理风格要求求员工的认认可及价值值观的趋同同,影响着着组织计划划招聘
5、的员员工应具备备哪些性格格特征。2.组织人人力资源配配置状况分分析。n 含义:组织织人力资源源配置,是是指人与事事的配置关关系,通过过人的能力力与事的匹匹配,人与与人的协调调合作,充充分开发利利用员工,使使组织目标标得以实现现。它是判判断组织人人力资源状状况是否良良好的标志志之一,也也是招聘工工作的核心心。n 分析维度:五个维度度。(1)人与与事总量配配置分析。 它是指人与与事的数量量关系是否否匹配。即即多少事要要多少人去去做。这种种数量关系系不是绝对对的,而是是随着社会会的发展而而变化。组组织中的任任务处于变变化中,人人的能力处处于变化中中,因此,这这种数量匹匹配是动态态的。 实际中三种种情
6、况:人力资源源过剩利用多种种渠道妥善善安置。转转业训练,缩缩短工作时时间,遣散散临时用工工,外包劳劳务,提前前退休,下下岗,辞退退,不再须须签合同等等。人力资源源不足单位内部部调剂,外外部补充。培培训,借调调,招聘,任任务外包等等。人力资源源过剩与不不足并存调整现有有人力资源源结构。(2)人与与事结构配配置分析. 它是指不同同性质特点点的事应由由具有相应应专长的人人去完成,把各类人人员分配在在最能发挥挥专长的岗岗位上,做做到人尽其其才,才尽尽其用。 工具:单位位岗位与人人员配置表表使用类别W1W2M待分配资源类别人数78582355W150 550 5 W2600 228 5572 55M35
7、 35注:W1-熟练工 W2-技技工 M-管理者(3)人与与事质量配配置分析。 它是指人与与事之间的的质量关系系,即事的的难易程度度与人的能能力水平的的关系。实际中的两两种情况:人员素质质低于岗位位要求职业培训训,降职。人员素质质高于岗位位要求晋升到更更高的岗位位。 怎样看待人人才高消费费?负面效应:1/高才低低用的浪费费2/高成本本(4)人与与工作负荷荷是否合理理状况分析析。体现在事的的数量是否否与人的承承受能力相相适应,是是人力资源源能够保持持身心健康康。使工作作量既成为为一种压力力,又成为为一种动力力。(5)人员员使用效果果分析。 它是指管理理者将人员员的绩效好好坏与自身身能力的强强弱做
8、比较较,分析问问题,提高高员工的能能力,并与与员工共同同制定改进进绩效的措措施。 工具:人员员使用效果果分析能力低高工作绩效好能力高绩效好能力高绩效差绩效能力低绩效好能力低绩效差三. 招聘聘需求预测测。在环境分析析和组织内内部人力资资源分析的的基础上,最最终可以确确定招聘需需求了。1 人事需求预预测中需要要考虑的因因素(1)可能能的雇员流流动比率(辞辞职或中止止合同)。(2)雇员员的质量与与性质(当当你考虑组组织需要正正在发生什什么样的转转变时,这这一点尤为为 关键)。(3)与提提高产品或或服务质量量或进入新新市场有关关的决定。(4)导致致生产率提提高的技术术与管理方方面的变化化。(5)本部部
9、门能够获获得的经济济资源。2确定人人力资源需需求的特定定技术n 趋势分析(trennd annalyssis) 就是首先通通过分析企企业在过去去五年左右右时间中的的雇佣趋势势,然后以以此为依据据来预测企企业未来人人事需求的的技术。 局限:趋势势分析作为为一种初步步预测是很很有价值的的,但仅有有它还远远远不够,因因为雇佣水水平很少会会只由过去去的状况决决定。其它它一些因素素(如销售售额和生产产率的变化化等)也将将影响你未未来的人事事需要。n 比率分析(ratio analysis) 是以以下两两种因素的的比率为依依据的(1) 某些原因性性因素(如如销售额)(2) 所需要雇员员数量(如如销售人员员
10、数量) 局限:象趋趋势分析一一样,比率率分析假定定生产率保保持不变,如如果生产率率有所改变变,那么历历史比率所所进行的人人事预测就就不太准确确了。n 散点分析(scattter poinnt)通过确定企企业的业务务活动量和和人事水平平这两种因因素之间是是否是相关关的来预测测企业未来来人事需求求的技术。如如果两者是是相关的,那那么一旦你你能预测出出企业的业业务活动量量,你就能能预测出企企业的人事事需要量。n 运用计算机机预测人事事需求(ccompuuteriized foreecastt)在建立人事事需求的计计算机预测测系统时需需要一些典典型数据, 如生产单单位产品所所需要的直直接劳动工工时(对
11、生生产率的一一种衡量)以以及当前产产品系列的的三种销售售额计划最低销销售额、最最高销售额额、可能销销售额。n 管理人员的的判断可能会对你你的初始人人事需求预预测产生修修正作用的的重要因素素包括: 提高产品质质量或服务务质量的决决定或者进进入新市场场的决定。 技术和管理理变革导致致生产率的的提高. 可能获得的的财力资源源。四.招聘需需求信息的的收集、整理、发布。(一)招聘聘需求信息息的收集。n 来源:过去去在职人员员,他的上上级,与之之相关的同同事。n 招聘信息的的内容:空空缺职位,工工作描述,任任职资格。(二)招聘聘需求信息息的整理。分类 记录录保存 打印印 报送审审批n 招聘需求信信息的发布
12、布。 发布范围由招募对对象的范围围决定。 发布时间尽早,或或在人才供供应高峰期期。 招聘对象的的层次根据岗位位要求,向向特定层次次的人发布布特定的信信息。第二部分、招招聘准备一工作分分析和任职职资格的确确立。(一)工作作分析。1目标。工作分析培训开发绩效考核薪酬管理职业安全卫生人员招聘结果形成阶段应用反馈阶段实施阶段招聘准备2流程:四个阶段段。(1)准备备阶段。 确定定工作分析析的目标和和侧重点。 制定定总体实施施方案。 收集集分析相关关背景资料料。(2)实施施阶段。 与参参与工作分分析的相关关人员进行行沟通。 制定定具体,可可操作的实实施计划。 收集集分析工作作信息。(3)结果果形成阶段段。
13、 与参参与工作分分析的相关关人员共同同审核,确确认工作信信息。 形成成工作说明明书和工作作规范。(4)应用用反馈阶段段。 对员员工进行工工作说明书书的使用培培训。 对工工作说明书书的反馈与与调整。3方法的的选择。(1) 根据目标选选择。工作分析结结果服务于于不同目标标,在工作作分析的侧侧重点和分分析方法的的选择上都都有所不同同:用于招聘选用关注注任职者特特征的方法法。用于薪酬选用定量量方法,对对不同工作作价值比较较。(2) 根据岗位特特点选择。选择何种分分析方法与与岗位特征征有关。(3) 根据实际条条件选择。时间,财力力,人力的的投入是必必要的考虑虑因素。4工作说说明书。(1) 内容:工作标识
14、,工工作综述,工工作任务,工工作程序,工工作条件与与物理环境境,社会环环境,工作作权限,工工作绩效标标准,工作作规范,聘聘用条件。(2) 编写要求: 清晰,具体体,简短,通通俗易懂。 按逻辑顺序序编写工作作职责。 表明各项职职责出现的的频率,常常用完成各各项职责的的时间所占占比重来表表示。(二) 任职资格的的确立。1关键胜胜任能力因因素分析。关键胜任能能力因素分分析是指任任职者的哪哪些能力因因素是在未未来工作中中取得成功功的关键因因素。关键胜任能力因素必要的任职资格理想的任职资格 必要的任职职资格是任任职资格的的最低要求求。 理想的任职职资格与工工作类型的的特殊需要要有关,常常见的理想想的工作
15、能能力有任职职能力,工工作风格,人人际交往能能力等,有有时对成功功的作用更更大。2胜任特特征分析。具体步骤:查阅现有资料发现胜任特征 通 通过典型型案例分析析找到导致致成功或失失败的原因因常是关键键胜任特征征关键事件分析 界定胜任特征常包括对胜胜任能力的的定义和行行为表述,还还要将行为为描述划分分为几个等等级。 评估胜任特征水平 运用图形形对胜任能能力水平界界定,得出出招聘依据据。二招聘程程序。(一)含义义。广义:招招聘包括招招聘准备,招招聘实施,招招聘评估三三个阶段。狭义:只只指招聘的的实施阶段段,包括招招募,选择择,录用三三个步骤。(在此,取取招聘程序序的广义定定义。)(二) 招聘程序。结
16、果形成阶段实施阶段 准备阶段段(1)准备备阶段。u 招聘需求分分析:进行行人力资源源配置状况况分析和人人力资源需需求分析,并并将招聘与与培训,工工作轮换,调调动等其它它为空缺岗岗位提供人人员的方法法相比较,分分析招聘的的必要性。u 对招聘工作作进行胜任任特征分析析。u 制定招聘计计划和招聘聘策略。(2)实施施阶段 三个步骤骤:u 招募阶段:采用适宜宜的招聘渠渠道和招聘聘方法。u 选择阶段:用定量,定定性相结合合的方法选选择适合的的应聘者,力力求客观。u 录用阶段:招聘双方方作出决策策,建立劳劳动关系。 (3)结结果形成阶阶段两项工作:u 评估招聘结结果:对照照招聘计划划,根据数数量和质量量对实
17、际招招聘录用的的结果进行行评价总结结。u 评估招聘本本身:评估估招聘工作作的经济效效率,时间间效率。三招聘策策略。(一)招聘聘计划(1)人员需求清单(2)招聘信息发布时间,渠道(3)招聘团人选(4)招聘者选择方案(5)招聘截止日期(6)新员工上岗时间(7)招聘费用预算(8)招聘工作时间表(9)招聘广告(二)招聘聘人员策略略。 主管的积极极参与。 招聘人员的的胜任特征征。 热情,公正正,文明,高高效,具备备专业知识识,有良好好的职业道道德。(三)招聘聘地点策略略。1招聘范范围的确定定:根据计计划招聘人人员的数量量,能力要要求圈定招招聘范围。2成本的的考虑:比比较不同招招聘地点所所需成本,进进行成
18、本收收益分析,确确定最优方方案。地点点固定才能能节约成本本。(四)招聘聘时间策略略。1遵循劳劳动力市场场上的人才才规律。在人才供应应高峰期到到劳动力市市场上招聘聘,可节约约成本,提提高招聘效效率。2制定招招聘时间计计划。根据工作经经验,计划划好招聘各各阶段的时时间。节约约成本,尽尽快网罗人人才,并有有助于树立高效的的组织形象象。四招聘渠渠道分析(一)招聘聘渠道选择择程序。1分析招招聘要求。2分析招招聘人员特特点。3确定招招聘来源。4选择招招聘方法。5选择发发布信息的的大众传媒媒。6收集应应聘者资料料。(二)招聘聘来源分析析。 优优点 缺点内部招聘对人员了了解全面,选选择准确性性高。了解本组组织
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