哈佛团队激励与组织凝聚27388.docx
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1、第五章 团队激励与 组织凝聚一、激励手手段和方方法 唤起起下属的的“危机感感” 660年代代末,加加农采取取多种经经营,打打入了计计算机市市场。它它研制的的键盘式式计算器器试销后后获得成成功十分分畅销。但但是好景景不长,加加农在与与“卡西欧欧”推出的的小型计计算器的的竞争中中连连失失利,它它又改制制新型计计算器上上市,由由于研制制工作仓仓促,新新产品缺缺乏合理理性,结结果销路路不畅,又又遇到第第一次石石油危机机的打击击,加农农出现巨巨额赤字字,濒临临倒闭的的边缘。 如如何挽求求颓势?当时在在董事会会中名列列最后的的贺来提提出:应应该把危危机告诉诉全体职职工,让让他们知知道企业业处于危危险境地地
2、的真相相,唤起起他们的的危机感感,振奋奋起背水水一战的的士气。这这种危机机感将创创造出许许多智慧慧,而平平时是产产生不了了的。 加加农采纳纳了他的的建议,向向全体职职工发出出了危机机警告。那那些以为为身居大大公司可可以高枕枕无忧的的人紧张张起来了了。职工工小组加加强了活活动,新新建议、新新方案层层出不穷穷,如何何挽救加加农成为为职工日日常议论论的话题题。贺来来归纳了了职工的的建议和和方案,提提出了“优良企企业设想想”。这一一设想旨旨在改革革企业的的生产和和科研体体制,同同时充分分发挥职职工的积积极性,使使加农在在6年内走走向世界界。 居安思危,常常胜不败败 800年代初初,罗杰杰史密斯斯接任通
3、通用公司司总经理理。当时时正是通通用公司司冲破困困境之后后继续发发展的时时期,订订货单不不断增加加,现金金柜里已已经装不不下收进进的钞票票。面对对这样好好的形势势,公司司的领导导们照理理该舒口口气,过过上几天天安稳日日子了。 可可是,史史密斯却却不敢有有丝毫的的放松。他他清醒地地认识到到,象通通用公司司这样历历史悠久久的大企企业,一一旦满足足于现状状,停步步不前,立立刻便会会被迅速速前进的的社会所所淘汰。要要坐稳世世界第一一的宝座座,就必必须不断断改革,不不断更新新设备。为为此,他他励精图图治,在在通用公公司内刮刮起新的的改革飓飓风。 史史密斯在在通用公公司内采采取的行行动,除除了整顿顿机构,
4、加加强经营营管理外外,最主主要的是是收购别别的企业业,使通通用公司司的业务务更加多多样化。 为为了加强强通用公公司的竞竞争能力力。以便便同日本本汽车制制造业决决一雌雄雄,史密密斯投资资几十亿亿美元成成立了一一家全新新的汽车车制造公公司农神公公司。投投产后的的农神公公司,每每年可生生产400万至500万辆小小汽车,其其车型、成成本、质质量等方方面,都都可以与与日本一一争高下下。 推出出“怀抱炸炸弹”的忧患患意识日本本“爱华”的成功功秘诀 119644年,爱爱华公司司生产出出了日本本第一台台盒式磁磁带录音音机,但但是在它它按照索索尼公司司的Beetammax格格式制造造盒式录录相机时时却跌了了个大
5、跟跟头,这这种格式式的录音音机始终终没有流流行起来来。800年代中中期的日日元升值值几乎断断送了这这家公司司。19986年年,爱华华公司销销售额为为412亿美美元,亏亏损58800万万美元。但但是,119944财政年年度,爱爱华公司司的总销销售额增增长了225%,达达到创记记录的229亿美美元;净净盈利跃跃升322%,达达到69900万万美元。短短短的几几年时间间,爱华华公司由由一个濒濒临倒闭闭的生产产消费电电了产品品的企业业变成了了年收入入近300亿美元元的成功功典范,其其中的奥奥秘就在在于“怀抱炸炸弹”的经营营意识。爱爱华公司司时时刻刻刻都具具有一种种危机感感、紧迫迫感,往往往利用用“短、
6、平平、快”的战术术先发制制人、出出奇制胜胜。爱华华公司总总经理卵卵木肇的的经验之之谈正是是该公司司利用危危机管理理取得成成功的秘秘诀,这这些都是是一些显显而易见见的道理理,但却却不是人人人都能能使之落落实于行行动之中中。 11“如果果你造出出的产品品同你竞竞争对手手的一模模一样,价价格却只只有他的的一半,那那你就能能在那个个市场上上占主导导地位” 119866年,正正是爱华华公司最最不景气气的时候候,卵木木从索尼尼公司到到了爱华华公司(索尼拥拥有爱华华公开上上市股份份的5007%,他他采取的的第一个个步骤就就是关闭闭了爱华华在日本本三家工工厂中的的一个,将将另一家家工厂作作为独立立的子公公司分
7、离离出来,将将生产从从日本北北部转移移到了爱爱华设在在新加坡坡的工厂厂,同时时在马来来西亚开开设了一一家新工工厂。这这些地方方的工资资分别是是日本工工资水平平的655%和1000%左右右。这种种做法,大大大降低低了爱华华产品的的成本,增增强了同同其它产产品的竞竞争能力力。而此此时,爱爱华公司司的大多多数竞争争对手甚甚至连想想都没想想过也要要这样做做。 日日本以外外的工厂厂迅速生生产出型型号略有有改进的的各种早早已流行行的产品品。19987年年,爱华华在新加加坡批量量生产出出了855万个索索尼“Wallkmaan”(随身听听)的仿制制品(竞争对对手称之之为“个人立立体声收收录机”)。它的的设计比
8、比索尼、夏夏普及其其他对手手的产品品更简单单、更结结实,价价格也低低,在日日本,零零售价仅仅为677美元,比比同型号号的其他他公司的的产品便便宜255%到65%。 预预计19996年年爱华公公司在全全世界销销售的个个人立体体声收录录机将达达到11100万万台以上上,仅次次于索尼尼公司。爱爱华公司司的其他他产品,如如便携式式激光唱唱机和小小型彩电电,也都都取得了了类似的的成功。 119900年,爱爱华公司司海外分分部生产产量占生生产总量量的比例例为488%,到到了19995年年,这个个比例增增加到990%左左右。如如今,爱爱华公司司雇用的的马来西西亚人比比日本人人还多。 22“如果果你改善善产品
9、,你你会干得得更好” 爱爱华公司司并不满满足于已已取得的的成绩。1991年,卵木开始进行所谓小型组件立体声系统的生产。该系统现在已成为爱华公司最成功的产品,而且售价仅为418美元,比当时日本市面上性能相似、大小一样的立体声唱机便宜一半。如今,爱华公司在迅速发展的小型组件市场上居领先地位,拥有全世界大约30%的市场份额,在小型系统只是最近才开始风行的美国,爱华产品的市场占有率为50%,这些成绩使得爱华公司在当前一片衰退的日本经济中显得格外突出。 33“我给给你特别别优惠,你你买下产产品” 尽尽管取得得如此巨巨大成功功,但是是爱华公公司并没没有被眼眼前的胜胜利冲昏昏头脑:卵木经经理具有有强烈的的危
10、机意意识。他他清醒地地认识到到,目前前,爱华华的竞争争对手正正在将生生产线转转移到东东南亚地地区,同同时也在在降低价价格。发发达国家家的市场场正在趋趋于饱和和。19995年年上半年年,爱华华公司的的销售增增长率减减少了115%,比比上年同同期慢了了一半多多。面临临着如此此严峻的的市场形形势,爱爱华公司司要想长长久地保保持它的的优势地地位,就就不能坐坐等对手手赶上来来,而必必须抢先先采取行行动。 卵卵木领先先一步打打开了中中国的市市场,爱爱华的牌牌子早已已名闻遐遐迩,老老幼皆知知。他还还故伎重重演,重重新拾起起了在美美国担任任索尼公公司高级级推销员员时,学学到的一一些推销销手法。卵卵木当时时用了
11、“好消息息,坏消消息”的广告告词,他他对顾客客说:“好消息息是我将将给你一一个特别别的优惠惠,坏消消息是你你得买下下整整一一卡车货货物。”于是,119955年厦天天,卵木木一改日日本的传传统做法法,说服服一些零零售连锁锁店接受受爱华公公司从其其东南亚亚分厂直直接运来来的产品品。这么么一来,卵卵木将产产品的成成本大大大地降低低了,以以至他的的老公司司索尼公公司也开开始效仿仿他的做做法了。 危机机激励 每每个企业业都生存存在环境境中,环环境中的的诸多因因素都会会影响乃乃至干扰扰企业的的正常运运营。这这些因素素共同构构成了企企业经营营过程中中的风险险因素。在在竞争的的舞台上上,面对对着众多多的风险险
12、,有的的企业成成功了,有有的企业业却遭到到失败,甚甚至从此此一蹶不不振,以以破产而而告终。成成功固然然可喜,失失败也未未必可悲悲,关键键是要从从中吸取取经验和和教训。正正如松下下幸之助助所说:“不论拥拥有多么么伟大的的事业,从从来没有有一个人人不曾遭遭遇过失失败的。做做事总会会遭遇失失败,但但在每一一次的失失败中有有所发展展,经过过无数的的体验后后,在其其间逐渐渐成长。最最后,在在自我心心中产生生某种伟伟大的信信念,才才能完成成伟大的的事绩。最最重要的的是,当当遭遇失失败而陷陷入困境境时,要要勇敢而而坦白地地承受失失败,并并且认清清失败的的原因。体体悟到:这是非非常难得得的经验验,最宝宝贵的教
13、教训。”本节试试图以实实例说明明风验因因素可以以转化为为企业发发展的动动力,风风险越大大,所获获得的收收益可能能就越高高,不能能因为惧惧怕挫折折、困难难、失败败和危机机而痛失失企业发发展的良良机。 11空难事事件后的的波音公公司 119855年,世世界连续续发生三三起波音音飞机空空难事件件,使波波音公司司备受打打击,有有的人借借机对波波音飞机机的结构构提出了了质疑。 当当时,波波音公司司正与欧欧洲“空中客客车”在争夺夺日本“全日空空”的一笔笔大生意意。由于于双方飞飞机在先先进性和和可靠性性方面差差别不大大,以致致“全日空空”在挑选选订货对对象时犹犹豫不决决。在这这关键时时刻,波波音飞机机接连现
14、现丑,看看来,这这次商战战波音公公司输定定了。 面面对如此此不利的的局面,波波音公司司为了解解除买方方的戒心心,除继继续实行行“货真价价实”的推销销战术外外,还采采用了“全方位位”的进攻攻策略,提提出财务务方面的的便利、零零配件的的供应、飞飞机的保保养以及及机组人人员培训训等方面面的优惠惠条件,从从而引起起买方的的兴趣。在在此之前前,波音音公司为为了站稳稳日本市市场,曾曾选择了了三菱、川川崎、富富士三家家日本著著名重工工业公司司,合作作制做7767型型机身部部分。空空难事件件发生后后,波音音把“诱饵”加大,一一边向日日本的合合作厂提提供了价价值5亿美元元的制造造订单,一一边主动动提出愿愿意和日
15、日本人合合作,建建造一种种1500座的7667型客客机,与与“空中客客车”的A-3320型型客机相相抗衡。波波音公司司的这些些措施获获得了日日本企业业界的好好感。经经过这番番努力,波波音公司司终于战战胜了西西欧对手手,在空空难事件件的5个月后后,与日日本“全日空空”正式签签订了合合同,成成交金额额超过110亿美美元。 22奥利维维蒂公司司成功的的秘密1978年年,意大大利奥利利维蒂公公司入不不敷出,债债台高筑筑,每月月亏损高高达8000万美美元,濒濒临破产产的边缘缘。新任任董事长长贝内德德蒂大胆胆改革,使使之很快快复苏并并恢复了了生机。贝内德蒂慎慎重地对对原公司司高层领领导在管管理、决决策方面
16、面的作为为进行剖剖析,找找出症结结所在,并并且大胆胆撤换那那些只想想保住职职位而不不考虑企企业今天天和明天天的高层层领导。他他依靠企企业固有有的技术术基础和和一批懂懂技术的的人才,从从中选拔拔出有能能力、有有魄力、有有胆识的的人才委委以重任任,对他他们严格格要求,明明确职责责、目的的和任务务。由于于这些人人年轻,敢敢于负责责,即熟熟悉生产产又懂技技术,而而且又都都明确自自己的方方向、任任务,努努力为之之奋斗,形形成企业业的一支支中坚力力量。做做到了这这一点后后,寻找找必要的的资金就就很容易易了。局局面的改改观也指指日可待待了。 33后发亦亦制人 一一次,全全美国博博览会在在艺加哥哥召开。当当时
17、赫赫赫有名的的五十七七罐头食食品公司司经理汉汉斯,也也把公司司的产品品送去展展览。但但分给他他的展位位却是最最偏僻的的一个小小阁楼。博博览会开开幕后,参参观的人人很多,但但到阁楼楼上的人人却很少少。第二二天,来来参观的的人经常常能从地地上拾到到一些小小铜牌,上上面刻着着一行字字:“谁拾到到这些铜铜牌,就就可以到到博览会会的阁楼楼上汉斯斯食品公公司陈列列处去换换一件纪纪念品”。不久久,小阁阁楼便被被挤得水水泄不通通,汉斯斯的陈列列处几乎乎成了大大会的“名胜”,参观观者无不不争先前前往,即即使后来来铜牌绝绝迹,盛盛况依然然空前。待待博览会会结束时时,汉斯斯获得555万美美元的利利润。 “末日管管理
18、”浪潮 在在世界著著名的大大企业中中,随着着全球经经济竞争争的发展展,其中中相当一一部分进进入维持持和衰退退阶段,柯柯达、可可口可乐乐、杜邦邦、福特特这样老老牌的大大企业,都都曾出现现大量的的经营亏亏损。为为改变这这种状况况,各国国企业较较为重视视推行“危机式式”生产管管理,美美国掀起起的“末日管管理”浪潮便便是典型型一例。 11威廉、韦韦斯的先先见之明明 企企业界认认为:如如果一位位经营者者不能向向他的员员工们表表明危机机确实存存在,那那么他很很快就会会失去信信誉,因因而就会会失去效效率和效效益。美美国技术术公司总总裁威廉廉韦斯看看到,全全世界已已变成一一个竞争争的战场场,全球球电讯业业正在
19、发发生深刻刻变革,美美国技术术公司应应该在变变革中发发挥重要要作用。因因此,他他先从公公司上层层推行“末日管管理”计划。启启用了两两名大胆胆推行改改革的高高级管理理人员为为副董事事长,免免去了44名倾向向于循序序渐进改改革者的的高级职职务。在在职工中中广泛宣宣传由于于某些小小单位忽忽视产品品质量,成成本上升升,导致致失去用用户的危危机。他他要全体体员工知知道,如如果技术术公司不不把产品品质量、生生产成本本以及用用户时刻刻放在突突出的位位置,公公司的末末日就会会来临。 22勇于自自我淘汰汰 我我们大多多数人都都很难拒拒绝过去去行之有有效的战战略和战战术,更更不容易易超越过过去。企企业也是是如此,
20、每每年都有有许多一一度是反反应灵敏敏的公司司暴露出出了老运运动员常常犯的错错误,即即依赖过过去的模模式,徒徒然地试试图重新新获得过过去的荣荣耀,这这时,自自满和自自负便会会乘虚而而入。当当企业的的管理人人员患了了这种不不思进取取的特殊殊疾病时时,它会会很快传传染给公公司的各各个阶层层,会使使企业面面临灭顶顶之灾。因因此,我我们必须须大力提提倡自我我淘汰精精神,它它是企业业家创新新意识的的充分体体现。否否则,在在经营思思路上没没有新内内容,在在产品上上抱残守守缺,就就会落后后于时代代的步伐伐。 33摩托罗罗拉公司司重视职职工培训训目前,摩托托罗拉公公司正处处于事业业的上升升时代。在在蜂窝式式移动
21、电电话和无无线寻呼呼装置的的生产方方面,摩摩托罗拉拉当仁不不让,以以产品的的高质量量获得了了良好的的声誉和和丰厚的的效益。在产品获得得成功之之后,摩摩托罗拉拉公司的的领导者者耽心到到本世纪纪末或下下世纪初初,竞争争对手可可能会赶赶上来,对对产品质质量的要要求会越越来越高高。他们们相信,在在未来110年的的商战中中,最重重要的武武器是应应受能力力、适应应能力和和创新能能力,而而这一切切最根本本的保证证就是加加强员工工培训。 对对雇员的的培训无无疑要投投入大量量财力物物力。摩摩托罗拉拉公司向向全体雇雇员提供供每年至至少400小时的的培训,这这在美国国已属于于较高的的培训水水准,但但公司仍仍希望能能
22、在20000年年时,将将这一培培训时间间增加44倍。美美国训练练与发展展协会(ASTTD)首席经经济学家家安东尼尼柯内维维尔认为为,这将将使公司司走上一一条“超常规规发展道道路,”意味着着一年要要花费66亿美元元,相当当于一个个大型芯芯片工厂厂的费用用。 重重视职工工教育给给摩托罗罗拉公司司带来了了好处。80年代中期的一项调查表明,每一美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为,素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。不仅如此,在奥斯汀新建的MOS芯片T是世界上少数几家最精密的芯片制造厂,其电路的精细程度是头发的1/200,这样一家工厂一般
23、要3至4年的准备才能开工,而摩托罗拉只用了18个月的时间。 44由经营营者压力力转向全全员动力力:杜邦邦公司走走出危机机的明智智选择 杜杜邦公司司是一家家老牌企企业。119900年以前前,杜邦邦公司的的利润连连年上升升,而到到19991年,利利润却由由23亿美美元跌至至14亿美美元,119922年亏损损39亿美美元。面面对高额额亏损和和公司濒濒临绝境境的严峻峻局面,1993年5月,杜邦公司宣布实行大改组,把经营者的压力分解到每个经营部门和员工身上,结果公司很快恢复了生机和活动。大改组措施有两个方面: 一一方面,将将原有庞庞大的五五个公司司业务部部门外加加石油和和天然气气生产部部门,划划分成22
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