用六个步骤建立平衡计分卡40075.docx
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1、用六个步骤建立平衡计分卡作者:杨序序国目前,平衡衡计分卡应应用与推广广的热潮正正从国外袭袭入国内。根根据Garrtnerr Grooup 的的调查表明明,到20000年为为止,在财财富杂志志公布的世世界前10000位公公司中有440%的公公司采用了了平衡计分分卡系统。在在最近由WWilliiam MM. Meercerr 公司对对214个个公司的调调查中发现现,88%的公司提提出平衡计计分卡对于于员工报酬酬方案的设设计与实施施是有帮助助的,并且且平衡计分分卡所揭示示的非财务务的考核方方法在这些些公司中被被广泛运用用于员工奖奖金计划的的设计与实实施中。然然而,国内内不少企业业设计与实实施的平衡衡
2、计分卡与与真正的平平衡计分卡卡的初衷存存在一些背背离。在国国外,平衡衡计分卡被被比作飞机机驾驶舱内内的仪表盘盘,里面有有各种指标标,管理层层借此观察察企业运行行是否良好好。而国内内的公司更更多的只是是单纯将平平衡计分卡卡作为一种种绩效考评评工具,往往往以解决决价值分配配问题为初初衷,而不不是作为一一种战略实实施划执行行工具,首首先以支撑撑企业战略略目标的达达成为目的的。 如如图1所示示(图略),建建立平衡计计分卡是一一个系统化化的过程。这这里必须强强调的是,必必须根据公公司战略来来制定平衡衡计分卡,再再按照战略略与平衡计计分卡来制制定战略的的实施计划划,而不是是相反。否否则平衡计计分卡就成成为
3、对战略略实施计划划的监测工工具和绩效效管理工具具,这与KKPI没有有什么区别别。这是多多数公司会会犯的错误误。下表1是笔笔者20003年上半半年在深圳圳特区某高高科技民营营企业做BBSC咨询询项目时的的工作计划划表:表1:BSC项项目时间表表第一阶段段:战略明明确与前期期工作时间事项事务责任者备注第1周项目组成立立下设一流程程小组、一一开发小组组总经理第1-33周公司远景与与战略讨论论会明确公司的的远景、使使命与战略略,并用文文字表达出出来总经理第3周公司远景与与战略发布布会大张旗鼓对对内、对外外发布公司司的远景、使使命与战略略战略管理部部人力资源源部第2周中高层BSSC与BPPR培训讲授(4
4、课课时),并并发放有关关BSC与与BPR内内训教程战略管理部部人力资源源部第2-33周职员BSCC与BPRR培训讲授(2课课时),并并发放有关关BSC与与BPR内内训教程战略管理部部人力资源源部第3周面谈(大股股东)项目组成员员了解其对对公司财务务收益绩效效的期望,并并撰写成报报告以提交交第一次高高管讨论会会BSC项目目组面谈(重要要客户)项目组成员员了解其对对最好的供供应商的表表现的期望望,明确客客户的价值值定位,并并撰写成报报告以提交交第一次高高管讨论会会BSC项目目组第4周第一次面谈谈(高管)发放有关描描述公司远远景、使命命和战略的的内部文件件战略管理部部人力资源源部项目组成员员与每位高
5、高层管理人人员进行约约60分钟钟的面谈:1,了解解其对公司司使命、战战略目标的的了解程度度2,征求求其对公司司的平衡计计分卡以及及项目的建建议BSC项目目组第5-66周公司核心流流程描述根据公司战战略,与高高层充分沟沟通,确定定公司核心心流程(核核心过程是是为了反映映战略、为为顾客创造造价值的关关键活动或或过程)收集主要竞竞争对手绩绩效数据确定主要竞竞争对手,收收集主要竞竞争对手绩绩效数据BSC项目目组第7周核心过程关关键衡量指指标开发开发出核心心流程的关关键流程衡衡量目标与与测评指标标,并与主主要竞争对对手进行对对比,找出出公司瓶颈颈流程与绩绩效差距BSC项目目组第二阶段:制定平衡衡计分卡时
6、间事项事务责任者备注第8周第一次讨论论会(高管管)发放面谈(大股东)与面谈(重要客户户)结果报报告;发放放公司核心心瓶颈流程程与绩效差差距报告战略管理部部人力资源源部议程1:讨讨论在第一一次高管面面谈时收集集的对公司司使命、战战略的各种种说法,并并最终应对对公司使命命与战略达达成一致;议程2:将将参会者分分为财务、顾顾客、流程程与学习/成长四组组,项目组组提出问题题“如果我们们成功地实实现了我们们的使命和和战略,对对股东而言言、对顾客客而言、对对公司流程程而言、对对学习与成成长提高我我们的能力力而言,我我们的绩效效将会有什什么不同?”,从而确确定关键成成功因素(CCSF)(参参考表3)议程3:
7、根据关键成功因素(CSF)制定测评指标BSC项目目组BSC项目目组提供通通用战略地地图或*行业通通用战略地地图供讨讨论以启发发思考第9周第二次面谈谈(高管)项目组成员员就暂定的的BSC与与每位高管管面谈,征征求意见,并并就实施过过程中的潜潜在风险与与潜在的问问题予以识识别,并提提出规避措措施。BSC项目目组第10周第二次讨论论会(中、高高层)议程1: 为每一个个测评指标标提出弹性性目标与改改进进度议程2:讨讨论公司战战略、远景景陈述与暂暂定的BSSC,并开开始构思实实施计划BSC项目目组第11-12周第三次讨论论会(高层层)议程1:就就前两次讨讨论会制定定的远景、战战略目标和和测评指标标达成一
8、致致意见,并并更新公司司长期规划划,为BSSC的每一一指标制定定三至五年年期弹性目目标,并责责成财务部部牵头确定定实现这些些三至五年年期目标所所需的资源源(投资议议程)2:商定BBSC项目目实施计划划(包括宣宣传计划、培培训计划、执执行计划)BSC项目目组第三阶段,制制定战略与与测评指标标的实施计计划时间事项事务责任者备注第12114周资源计划根据BSCC三至五年年期目标,起起草三至至五年期资资源(投资资)预算与与资金计划划以提交交第四次高高管讨论会会财务部战略略管理部第13周公司BSCC发布会公司第一张张平衡计分分卡确定,并且中高高层二级管管理团队明明晰后,向向全公司阐阐明BSCC战略管理部
9、部人力资源源部第14-16周第四次讨论论会(高层层)议程1:财财务部汇报报三至五五年期资源源(投资)预预算与资金金计划,高高层讨论会会审议议程2:取取消非战略略方案或投投资,BSSC在阐明明公司战略略上需优先先考虑的事事项之后,能能识别出与与公司战略略相关系数数低的正在在运营的方方案或投资资,对于这这些正在运运营的方案案或投资应应坚决取消消、立即停停止,使高高层人员集集中精力去去改善或重重新设计能能使公司战战略成功最最为关键的的几个项目目上。议程3:提提出战略实实施方案,根根据公司战战略与公司司BSC,制制定战略实实施与企业业变革方案案BSC项目目组第13114周部门BSCC与BPRR开发各部
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