《高效面试技巧》PPT课件.ppt
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1、20072007年年年年3 3月月月月1414日日日日主讲:陈爱吾主讲:陈爱吾人力资源管理技能系列培训人力资源管理技能系列培训自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作用?您如何认识招聘工作在企业发展中的作用?一般人认为,人力资源部的工作中,招聘最容易:不一般人认为,人力资源部的工作中,招聘最容易:不一般人认为,人力资源部的工作中,招聘最容易:不一般人认为,人力资源部的工作中,招聘最容易:不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了1010年人力年人力年人力年人力资源工作
2、的专家认为,招聘或选才恰恰是最难的,招聘就资源工作的专家认为,招聘或选才恰恰是最难的,招聘就资源工作的专家认为,招聘或选才恰恰是最难的,招聘就资源工作的专家认为,招聘或选才恰恰是最难的,招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘,例如通过见像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘,例如通过见像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘,例如通过见像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘,例如通过见面、谈话来确定人选,这种招聘的可信度非常低,只有面、谈话来确定人选,这种招聘的可信度非常低,只有面、谈话来确定人选,这种招聘的可信度非常低,只有面、谈话来确定人选,这种招聘的可信度非常低,只有3838;再加上
3、心理测评、取证,完成整个流程,这样的成功;再加上心理测评、取证,完成整个流程,这样的成功;再加上心理测评、取证,完成整个流程,这样的成功;再加上心理测评、取证,完成整个流程,这样的成功率也只有率也只有率也只有率也只有6666。也就是说,工作做足了才刚刚及格。也就是说,工作做足了才刚刚及格。也就是说,工作做足了才刚刚及格。也就是说,工作做足了才刚刚及格。所以,整个招聘与选才的过程就像打仗一样,要多学所以,整个招聘与选才的过程就像打仗一样,要多学所以,整个招聘与选才的过程就像打仗一样,要多学所以,整个招聘与选才的过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场战斗做得更专业一些,才能招到更合适一点技能,把
4、这场战斗做得更专业一些,才能招到更合适一点技能,把这场战斗做得更专业一些,才能招到更合适一点技能,把这场战斗做得更专业一些,才能招到更合适的人选。的人选。的人选。的人选。招聘如何为企业带来竞争优势招聘如何为企业带来竞争优势 什么样的公司能赢?不是靠产品特色,也不是靠成本领什么样的公司能赢?不是靠产品特色,也不是靠成本领什么样的公司能赢?不是靠产品特色,也不是靠成本领什么样的公司能赢?不是靠产品特色,也不是靠成本领先,在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中,发现先,在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中,发现先,在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中,发现先,在这个不断变化着的高科技
5、驱使下的商业环境中,发现和留住人才将成为竞争的重点。和留住人才将成为竞争的重点。和留住人才将成为竞争的重点。和留住人才将成为竞争的重点。虽然你可以教会一只火鸡爬上树,但最好的办法是直接虽然你可以教会一只火鸡爬上树,但最好的办法是直接虽然你可以教会一只火鸡爬上树,但最好的办法是直接虽然你可以教会一只火鸡爬上树,但最好的办法是直接找一只松鼠找一只松鼠找一只松鼠找一只松鼠 正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争,成正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争,成正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争,成正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争,成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具
6、备必要技能和经功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。验的人才。验的人才。验的人才。人们为什么找工作人们为什么找工作 “钱多事少离家近,位高权重责任轻钱多事少离家近,位高权重责任轻钱多事少离家近,位高权重责任轻钱多事少离家近,位高权重责任轻”,这种工作是最,这种工作是最,这种工作是最,这种工作是最理想的,但很少有人能这么幸运。理想的,但很少有人能这么幸运。理想的,但很少有人能这么幸运。理想的,但很少有人能这么幸运。那么,人们换工作图的是什么?那么,人们换工作图的是什么?
7、那么,人们换工作图的是什么?那么,人们换工作图的是什么?有人说,为了一个更好的发展机会;有人说,为了一个更好的发展机会;有人说,为了一个更好的发展机会;有人说,为了一个更好的发展机会;有人说,在自己能力实现的同时,获得自身价值的体现;有人说,在自己能力实现的同时,获得自身价值的体现;有人说,在自己能力实现的同时,获得自身价值的体现;有人说,在自己能力实现的同时,获得自身价值的体现;也有人说,先满足生存的需要,然后有机会再向前发展也有人说,先满足生存的需要,然后有机会再向前发展也有人说,先满足生存的需要,然后有机会再向前发展也有人说,先满足生存的需要,然后有机会再向前发展 根据马斯洛的人类五个需
8、要层次理论,人的需要从低到根据马斯洛的人类五个需要层次理论,人的需要从低到根据马斯洛的人类五个需要层次理论,人的需要从低到根据马斯洛的人类五个需要层次理论,人的需要从低到高依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成高依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成高依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成高依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。就需要即自我实现的需要。就需要即自我实现的需要。就需要即自我实现的需要。也就是说,人们找工作首先是满足生理的需要,然后是也就是说,人们找工作首先是满足生理的需要,然后是也就是说,人们找工作首先是满足
9、生理的需要,然后是也就是说,人们找工作首先是满足生理的需要,然后是安全需要、社交需要、尊重需要,最后是自我实现的需要。安全需要、社交需要、尊重需要,最后是自我实现的需要。安全需要、社交需要、尊重需要,最后是自我实现的需要。安全需要、社交需要、尊重需要,最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。公司有哪些竞争优势公司有哪些竞争优势 面试中一定要问的问题就是:你为什么选面试中一定要问的问题就是:你为什么选面试中一定要问的问题就是:你为什么选面试中一定要问的问题就是:你为什么选择我这个
10、公司?这可以搜集一线的资料,可以看择我这个公司?这可以搜集一线的资料,可以看择我这个公司?这可以搜集一线的资料,可以看择我这个公司?这可以搜集一线的资料,可以看到你的公司有哪些竞争优势。到你的公司有哪些竞争优势。到你的公司有哪些竞争优势。到你的公司有哪些竞争优势。公司所在的行业好公司所在的行业好公司所在的行业好公司所在的行业好有就业安全感有就业安全感有就业安全感有就业安全感高工资高工资高工资高工资有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会会会会公正的绩效考核系统及公平的待遇。
11、公正的绩效考核系统及公平的待遇。公正的绩效考核系统及公平的待遇。公正的绩效考核系统及公平的待遇。内容概要内容概要1、成功招聘,经理有责、成功招聘,经理有责2、高级面试技巧、高级面试技巧3、招聘中如何正确使用人才测评、招聘中如何正确使用人才测评?一、成功招聘,经理有责一、成功招聘,经理有责前线经理与人力资源经理在招聘中的角色前线经理与人力资源经理在招聘中的角色招聘中的常见问题招聘中的常见问题招聘失误的代价招聘失误的代价如何对各类型应聘信进行筛选?如何对各类型应聘信进行筛选?招聘的流程招聘的流程步骤步骤步骤步骤名称名称名称名称内容内容内容内容步骤步骤步骤步骤1 1 1 1识别工作空缺识别工作空缺识
12、别工作空缺识别工作空缺此项工作由部门经理来做此项工作由部门经理来做此项工作由部门经理来做此项工作由部门经理来做步骤步骤步骤步骤2 2 2 2确定如何弥补确定如何弥补确定如何弥补确定如何弥补空缺空缺空缺空缺招人招人招人招人内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘不招人,内部不招人,内部不招人,内部不招人,内部解决解决解决解决加班加班加班加班工作重新设计工作重新设计工作重新设计工作重新设计防止跳槽防止跳槽防止跳槽防止跳槽步骤步骤步骤步骤3 3 3 3辨认目标群体辨认目标群体辨认目标群体辨认目标群体知道目标群体在什么地方知道目标群体在什么地方知道目标群体在什么地方知道目标群体
13、在什么地方步骤步骤步骤步骤4 4 4 4通知目标群体通知目标群体通知目标群体通知目标群体利用打广告、推荐、找猎头公司利用打广告、推荐、找猎头公司利用打广告、推荐、找猎头公司利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知等方式告知等方式告知等方式告知步骤步骤步骤步骤5 5 5 5会见候选人会见候选人会见候选人会见候选人收到简历后,对候选人进行约见收到简历后,对候选人进行约见收到简历后,对候选人进行约见收到简历后,对候选人进行约见步骤步骤步骤步骤1 1:识别工作空缺:识别工作空缺:识别工作空缺:识别工作空缺工作职位是否空缺由部门经理确定。工作职位是否空缺由部门经理确定。工作职位是否空缺由部门经理确定。工作
14、职位是否空缺由部门经理确定。步骤步骤步骤步骤2 2:确定如何弥补空缺:确定如何弥补空缺:确定如何弥补空缺:确定如何弥补空缺 招人是最简单方式,但成本高。招人是最简单方式,但成本高。招人是最简单方式,但成本高。招人是最简单方式,但成本高。因为,招聘一个员工不只是加一个人,而是增加了一个因为,招聘一个员工不只是加一个人,而是增加了一个因为,招聘一个员工不只是加一个人,而是增加了一个因为,招聘一个员工不只是加一个人,而是增加了一个人力成本。如果一个新员工的工资是人力成本。如果一个新员工的工资是人力成本。如果一个新员工的工资是人力成本。如果一个新员工的工资是50005000元,假设这是一元,假设这是一
15、元,假设这是一元,假设这是一家独资企业,那么他的人力成本至少是家独资企业,那么他的人力成本至少是家独资企业,那么他的人力成本至少是家独资企业,那么他的人力成本至少是50005000 (1+341+34)=6700=6700元,这元,这元,这元,这3434是他的福利、保险、公积金等,所以,是他的福利、保险、公积金等,所以,是他的福利、保险、公积金等,所以,是他的福利、保险、公积金等,所以,为了减少成本,一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。为了减少成本,一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。为了减少成本,一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。为了减少成本,一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。不招人也有
16、内部解决办法,比如加班、工作重新设计等。不招人也有内部解决办法,比如加班、工作重新设计等。不招人也有内部解决办法,比如加班、工作重新设计等。不招人也有内部解决办法,比如加班、工作重新设计等。应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位就是这个职位是临时应急的,一般应急职位就是这个职位是临时应急的,一般应急职位就是这个职位是临时应急的,一般应急职位就是这个职位是临时应急的,一般3 3个月、个月、个月、个月、6 6个月或更长一些,但一段时间后这个位置就没有了。这样个月或更长一些,但一段时间后这个位置
17、就没有了。这样个月或更长一些,但一段时间后这个位置就没有了。这样个月或更长一些,但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。去,这是很省钱的办法。去,这是很省钱的办法。去,这是很省钱的办法。核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用
18、内部招聘和外部招聘两种办法。外部招聘两种办法。外部招聘两种办法。外部招聘两种办法。步骤步骤步骤步骤3:3:辨认目标群体辨认目标群体辨认目标群体辨认目标群体比如:招初级的工程师就去大学校园招,招高级的副总裁要比如:招初级的工程师就去大学校园招,招高级的副总裁要比如:招初级的工程师就去大学校园招,招高级的副总裁要比如:招初级的工程师就去大学校园招,招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方,应该心里有数。用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方,应该心里有数。用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方,应该心里有数。用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方,应该心里有数。步骤步骤步骤步骤4 4:通知目
19、标群体:通知目标群体:通知目标群体:通知目标群体用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。步骤步骤步骤步骤5 5:会见候选人:会见候选人:会见候选人:会见候选人收到简历以后,对候选人进行约见。收到简历以后,对候选人进行约见。收到简历以后,对候选人进行约见。收到简历以后,对候选人进行约见。自 检 部门经理是公司生产经营的骨干,人部门经理是公司生产经营的骨干,人力资源部是支持部门,在招聘的工作中要力资源部是支持部门,在招聘的工作中要对部门经理进行培训,你认为这项工作
20、是对部门经理进行培训,你认为这项工作是否必要?为什么?否必要?为什么?1 1、人力资源经理和其他经理的职责、人力资源经理和其他经理的职责 通通常,销售,市场部的经理最容易跟支持部常,销售,市场部的经理最容易跟支持部常,销售,市场部的经理最容易跟支持部常,销售,市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是这样,今天要考核,明天要培训,力资源部也是这样,今天要考核,明天要培训,力资源部也是这样,今天要考核,明天要培训,力资源部也是这样,今
21、天要考核,明天要培训,后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。老是有许多磨合不了的矛盾。老是有许多磨合不了的矛盾。老是有许多磨合不了的矛盾。针对这个情况,不妨来一个预防性管理。就针对这个情况,不妨来一个预防性管理。就针对这个情况,不妨来一个预防性管理。就针对这个情况,不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚,这样就可以减少矛盾。是事先就把责任划分清楚,这样就可以减少矛盾。是事先就把责任划分清楚,这样就可以减少矛盾。是事先就把责任划分清楚
22、,这样就可以减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的办法,在想不清一份清晰的经理指南是最有效的办法,在想不清一份清晰的经理指南是最有效的办法,在想不清一份清晰的经理指南是最有效的办法,在想不清楚自己职责的时候,翻开一看,可以起到有效的楚自己职责的时候,翻开一看,可以起到有效的楚自己职责的时候,翻开一看,可以起到有效的楚自己职责的时候,翻开一看,可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南:提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南:提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南:提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南:经理指南经理指南序号序号序号序号一线经理一线经理一线经理一线经理人力资源经
23、理人力资源经理人力资源经理人力资源经理(1 1)列出特定岗位的职责要求,以便协列出特定岗位的职责要求,以便协列出特定岗位的职责要求,以便协列出特定岗位的职责要求,以便协助进行工作分析助进行工作分析助进行工作分析助进行工作分析在一线经理提供资料的在一线经理提供资料的在一线经理提供资料的在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与基础上编写工作描述与基础上编写工作描述与基础上编写工作描述与工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书(2 2)向人力资源部提供对未来雇员的要向人力资源部提供对未来雇员的要向人力资源部提供对未来雇员的要向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型求以及所要雇用的人员类
24、型求以及所要雇用的人员类型求以及所要雇用的人员类型制订出雇员晋升的人事制订出雇员晋升的人事制订出雇员晋升的人事制订出雇员晋升的人事计划计划计划计划(3 3)描述出职位的围度,与人力资源部描述出职位的围度,与人力资源部描述出职位的围度,与人力资源部描述出职位的围度,与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案一起设计出适当的招聘及测试方案一起设计出适当的招聘及测试方案一起设计出适当的招聘及测试方案开展招聘活动开展招聘活动开展招聘活动开展招聘活动(4 4)同候选人面谈,做出人员选择同候选人面谈,做出人员选择同候选人面谈,做出人员选择同候选人面谈,做出人员选择对候选人进行面试、筛对候选人进行面试、筛对
25、候选人进行面试、筛对候选人进行面试、筛选,将可用者推荐给一选,将可用者推荐给一选,将可用者推荐给一选,将可用者推荐给一线经理线经理线经理线经理选才过程中部门的职责选才过程中部门的职责 人们总以为选才是人力资源部的工作,实际上它只人们总以为选才是人力资源部的工作,实际上它只人们总以为选才是人力资源部的工作,实际上它只人们总以为选才是人力资源部的工作,实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。1 1 1 1、人力资源部的职责、人力资源部的职责、人力
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