最经典的能力素质模型词典与华为绩效考核表.pdf
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1、胜任特征辞典的起源与发展胜任特征辞典的维度与结构2成就与行动族4I成就导向(ACH)Achievement Orientation42、重视次序品质与精确(CO)63主动性(INT)Initiative?4、信息搜集(INFO)Information Seeking8帮助与服务族85、人际理解力沟通(IU)Interpersonal Understanding96、客户服务导向(CSO)Customer Service Orientation 10冲击与影响族127、冲击与影响(IMP)Impact a nd Influenced8、组织认知(OA)Organization Awareness
2、149、关系的建立(RB)Relationship Building15管理族1610、培养他人(DEV)Developing Others1611、命令:果断与职位权力的运用DIR1812、团队合作(TW)Teamwork and Cooperation20IIx团队领导(TL)Team Leadership21认知族2314.分析式思考(演绎AT)Analytical Thinking2315.概念式思考(归纳)CT Conceptual Thinking2516.技术/职业/管理的专业知识(EXP)26个人效能族2817.自我控制(SCT)Self-Control2918.自信(SCF)
3、Self-Confidence2919.弹性(FLX)Flexibility3120.组织承诺(OC)Organizational m让ment322仁其他个人特色与能力33zj.胜任特征辞典的维度与结构一、描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的,许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维 度有:1.行动的强度与完整性。这是描述胜任特征左义和级别的最核心的维度。该维度展现了胜任 特征对于驱动绩效目标实现的强度,以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常 用A表示。影响XI闻的大小。影响XII表示受该胜任特征影响的人的数疑、职位的髙低以及规模的大小。例如:一项胜任特征可
4、能影响到一个人,一个工作团队,部门和整个企业组织,甚至 是国际性的大型组织。另外,影响X围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。X帀从一 个人的绩效到一个专案,甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级,在辞典中用“B表示。2.3-努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而 付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。二、胜任特征辞典的结构在辞典中,21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为25项具体的胜任特 征,而相对于每一项具体的胜任特征都有一个
5、具体的释义与至少5级的分级说明,并加典型 的行为描述。(见图胜任特征辞典结构)成就导向(ACH)主动性(INT)级别A5B.l5行为描述人际理解(IU)客户服务(CSO影响力(IMP)关系建立(RB)帮助与服务族冲击和影响族管理族I培养他人(DEV)团队合作(TW)认知族个人效能族分析式思考(AT)概念式思自我控制(SCT)考(CT)自信(SCF)胜任特征辞典结构zj.三、胜任特征级别的计分方式辞典将胜任特征的级别划分为至少1一5级,目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度.每个级別与下一个级别有显著的不同(见图22,级别系统的设计以0为一个自然中点,对 有些胜任特征要素还设左了负值;1
6、表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上,而在绩优人 员身上却很少发生;它还说明这些行为会对髙绩效产生负而的影响),因此也可以对人力资源 管理的英他环节提供指导。例如,一口发现某人出现了负值,行为出现红色警戒,表示他的某种胜任能力有问题,必须加 以培训、调职或解聘。图22人际理解(IU)分级释义举例A.-1误解他人A70对他人缺乏正确、全面的认识ATI理解他人的情感或一些明显内容A2对口前的情感和明显内容能够理解理解他人的克正意图AT4理解深层次的问题A75理解复杂的深层次问题图 2-2 人际理解(IU)分级释义举例zj.成就与行动族成就与行动族的胜任特征主要针对如柯完成任务如何达成目标。反映的
7、是一个人对设 立目标和采取驱动目标实现的行动的取向。该特征族通常不会宜接涉及与其他人之间的关 系,但事实上,无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为都或多或少地实践着影响他人 的能力以及为达成目标而运用的信息搜集能力。1V成就导向(ACH)Achievement Orientation成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是 个人自己过去的表现(积极的改进),可能是一种客观的衡疑标准(结果导向),可能是 比他人做的更好的业绩(竞争力),可能是自己设左的具有挑战性的目标,甚至是任何人从 未做过的事(创新)关率导可专注导向创注标向资业改准源精善的神导充结向效果又成就
8、导向的级别定义级别AA.-1行为描述激励成就行动的强度与完整性不符合工作上的标准。在工作上漫不经心只符合基本要求(却很关心工作以外的事如 社交活动地位兴趣家庭运动和朋友关系在访谈过程中受访者对于自己的工作内容无 法生动描述有关的工作细节却热切地谈论一些工作以外的活动。只专注在任务上虽然努力工作但对于产出却没有证据显示达到杰岀的标准。想把工作做好想要努力工作以符合工作上要求的标准试想要把工作做好与做对偶尔 对于浪费与无效率表现岀沮丧例如抱怨时间浪费和想要做的更好但实际上没有实质 性的进步工作符合其它人的标准工作符合管理上的标刑例如预算的管理符合销售的业绩品质的 要求等A.0A.1A.2zj自己设
9、立衡量优异的标准,使用自己特左的方注来衡量产出,而不是使用一套来自 上而A.3管理要求的优异标准,例如,费用、考绩、时间管理、淘汰率,打击竞争者 等,或是设立的目标达不到A-5设立的程度,都归纳在这个部分zj.A.4持续不断的改善绩效。在系统上或工作方法上做出改变,以改善绩效,例如降低成 本、提高效率、改善品质、顾客满意,士气提升而没有设左任何特别的目标,收益 增加。设泄挑战性的目标。设左及达成挑战的目标。例如六个月改善销售/品质/生产力15%挑战,表不目标有一泄的难度但并不是不可能达成的。开始设左及执行挑战的目标 就可以计分,即使目标没有达成也给予计分。设左所谓安全目标不具备挑战性,不 予计
10、分。成本收益的分析。根据对投入与产出的衡量来做决策,设立优先级或选择目标:对 潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确的评估。评估企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善,尝试全新并具有 挑战性的目标。例如开发新产品和服务,进行革新的操作方式:同时减低风险性,例如利用市场调查,预先分析客户的需求:或鼓励及支持部属承担创新的风险。坚持不断创新的精神。采取积极、充分的行动而对挫折和失败,达成创新的目标。成就的影响X围(成就计分上是3或更高的分数)只关心个人的表现。通过时间管理技术及良好的工作方式,只为改善个人的工作效 率,或只影响单一个人,如主要部属及秘书的工作效率影响一个或两个人。影响
11、其在财务上小额的承诺影响一群人(4-15人)。获得中等数量的销售或财务承诺,通过使工作更系统或使 其它人更有效率,改进群体绩效影响一个部门的人(4-15)。超过15个人,获得一项大的业绩或相当程度的财务承 诺影响一个中型组织,或是一个大组织的部门影响一个大型组织影响整个产业创新的程度(在成就计分3或更髙的分数)没有任何创新部门工作的创新。尝试自己工作上不曾经历的创新方法,但可能在组织的英它部门 已经有这样的经验组织的创新,尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效产业的创新。利用独特的创新来改善绩效,对于产业是全新的尝试整体变革。对于产业全新而有效率的改革。例如苹果讣僚机个人汁算机的变革,亨利福特 对
12、于自动化生产的变革等。这个层级是很少见到的。A.5A.6A.7A.8BB.1B.2B.3B.4B.5B.6B.7CC.0C.1C.2C.3C.4成就导向的评价有三个维度,第一是行动的强度和完整性(A),从想把一件事情做好到达 成创新的结果。第二是影响的X【羽(B),从个人工作影响到整个组织。第三是创新(C),即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖程度成就导向的一般行为包括:-工作符合管理上的标准 设泄并达成具有挑战性的目标-进行成本效益分析“评估企业的风险zj2、重视次序品质与精确(CO)Concern for Order,Quality,and Accuracy重视次序反应岀降低环境不确
13、左性的潜在动机 其他重视次序、品质和精确的名称有”监控”重视明确”降低不确泄性-持续追踪关于次序及品质的级别定义级别行为描述缺乏次序。许多问题的产生是由于缺乏次序次序不适用。正式的次序不适用,或是虽然缺乏相关次序也不会发生问题保持一个秩序良好的工作场所。把办公家具、档案、工具和英它物品,井然有 序地排列整齐呈现一个整体的秩序。将明确的工作角色、期望、任务、资料淸楚地以文字的 形式书写下来检查自己的工作。一再重复检查自己的工作及信息的精确度监控其它人的工作。查看其它人的工作品质,确左是否符合工作的程序,或保 存关于自己及他人淸楚而详细的活动记录监控资料及项目。依照计划表监控项目进度,检查相关资料
14、及时发现缺点或漏 掉的资料,整体增进现有系统的秩序性开发系统。开发并使用系统来重组及追踪信息。开发复杂的系统。使用全新或详细、复杂的系统来提髙资料的品质,或从已知 的发现中推导出新的次序需求101234567该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构,从空间的次序到设圧一个机制维 持资料的品质和次序。典型的行为包括:-对工作和信息进行监控和检査角色及功能保持淸楚建立并维护信息系统zj.3、主动性(INT)Initiative主动性的重点在于采取行动,即在没有人要求的情况下,付出超出工作预期和原有层级需要的 努力,通过这些付出可以改善并增加效益,避免问题的发生,或创造出一些新的机会。其
15、他可以代表主动性的名称有:行动尸果断“未来战略导向”前瞻主动性的级别宦义行为描述时间层而只会回想过去,错失良机一点也不主动发现问题。采取两个或更多的步骤,来克服障碍及困难,虽然事情进展未必 顺利,但也不轻言放弃只而对目前的机会与问题。辨认和应对目前的机会或问题危机的决策。在遇到危机时快速采取行动并做岀决策提前2个月前采取行动。通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题提前312个月前采取行动匚在问题尚未出现的时候。采取避免未来危机发生 描施并创造良机。提前12年采取行动。避免问题发生及创造良机。提前25年采取行动。避免问题发生及创造良机。提前510年采取行动。避免问题发生及创造良机。提前10年以上
16、的时间采取行动。避免问题发生及创造良机自我激励。自我努力的成果逃避必要的工作。想办法逃避自己的工作只做一般性必要的工作完成工作付出额外的心力去完成工作。即使没有受到要求完成超出工作说明书规定的工作承担远超过要求的新项目的任务。表现岀对工作的狂热不需任何正式的授权方式,承担个人的风险努力完成 工作。加入他人的力量。付出额外的努力去从事工作。级别AA.A.0A.1A.2A.3A.4A.5A.6A.7A.8A.9BB.YB.0B.1B.2B.3B.4B.5B.6在管理职位上,主动表示在未来的一些关键点上采取行动,避免问题或创造机会,第一个评价 维度是时间幅度(A)从过去决策的制定到采取行动获取机会并
17、而对问题。第二个维度是说 明不断的努力(B),付出额外的时间以及不是组织要求的努力,完成与工作相关的任务。通常的行为表现是:-坚持,而对障碍与困难时不放弃 认识并把握机会-超出工作要求的绩效表现-对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备4、信息搜集(INFO)Information Seeking由于强烈的好奇心及渴望,而主动进行信息的搜集,通过努力去获取更多的信息,而不是仅仅 接受zj眼前现成的内容。信息搜集也被称为:”问题定义尸尸诊断焦点丁丁客户/市场敏感度-探究真相信息搜集的级別左义级别01行为描述除了已经给的资料。完全没有搜寻任何其它的相关信息向有利益关系的人直接询问一些相关问题这些
18、人可能不曾岀现过但却是相关的 咨询有价值的信息源,甚至不怕遇到障碍,表现优异的人通常会在行动之前,花一点时间搜集有用的资料个人的调查。直接观察现场,如工场机舱客户设备情况申贷人的业务、教室等等,现场观察有利于发现问题挖掘真相。通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心接触其它的渠道或对象,掌握他们的观点,背景资料及经验研究。在一个特左期间,通过一项系统的方法获得资料或反馈,或通过正式研 究渠道,例如通过报纸、杂志或其它来源运用自己持续不断的方式搜集信息,可能基于对某种资料的兴趣与偏好其它的人加入。一起进行非正式探访,获取信息234567信息搜集只有单一维度。说明一个人搜集信息的深度及类别,从
19、对问题涉及的人进行研究到进 行更深刻的研究,甚至去寻访其他不相关的人以获得信息。典型的行为包括:”对一系列的问题进行探究,针对矛盾之处,不断挖掘真正的解决方法”探察未来可以利用的潜在机会或各种信息”对现场进行直接观察帮助与服务族帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要,使自己与他人的兴趣需要相一致以及努 力满足他人需要等方面。该族的胜任特征既能单独影响人的行为,同时也能够支持影响力 族与管理族的胜任特征发挥作用。该特征族包括人际理解和客户服务导向两类胜任特征。zj.5V人际理解力沟通(IU)Intepersonal Understanding人际理解力表示一种想去理解他人的愿望,能够帮助一个人体
20、会他人的感受,通过对他人的 语言.动作等理解分享他人的观点,把握他人没有表达的疑惑和情感,并采用适当的语言帮助 自己和他人表达情感。人际理解与沟通也被称为“冋理心倾听-对他人的敏感度-洞悉他人的感觉 诊断式的了解人际理解(沟通)的级别定义级别AA.1行为描述对他人了解的深度缺乏了解。误解或对他人的知觉及行动觉得意外:其中也包含主要以种族,文 化或性别的刻板印象看待他人不适当。未表现出对他人明确的洞察力但又无证据显示产生严重误解。这一等级经常与直接说服力结合(影响力等级A-2-3),了解情绪或内容,了解 当前的情绪或陈述淸楚的内容,但不是两者都了解情绪和内容两者都了解。了解当前的情绪和陈述淸楚的
21、内容。了解含意。了解现有尚未说明的想法,担心或感觉,或敦促他人自动自发地采 取行动。了解根本议题。了解根本的问题所在,了解某人对持续的感受行动或担心的原 因或公平看待某人特定的优缺点。了解复杂的根本问题。了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。倾听与响应他人缺乏同情心。冒犯他人。不适当或没有显示倾听之意倾听。听出他人的感受或含意,或在他人前来倾诉时洗耳恭听,可能提岀问 题,以确左对说话者的分析判断。通过了解他人的心情来了解他过去的行动。表现出愿意倾听。敞开心扉,刻意营造谈话机会,或是积极设法去了解蔭常是 为了影响、培养、帮助或领导他人。)预测他人的响应。利用倾听与观察获得的了解,预测他人
22、的反应并预作准备。A.0A.1A.2A.3A.4A.5BB.-1B.0B.1B.2B.3zjB.4有回应的倾听。回应人们关系的事情,是轻而易举的沟通,或是以助人的态度表达对人们的关心采取行动提供协助。对通过主动提岀或观察得知的问题提供协助。B.5人与人之间的理解与沟通包含两个维度,一是对他人理解的深度或复杂度(A):从理解明 确的想法或明显的情感到理解他人行为背后复杂的,隐藏的动机第二是倾听与反馈他人(B),从基本的倾听,理解他人过去的行为,到特意帮助他人解决个人或人际之间的困难。通常的行为表现包括:-认知他人的情绪和感觉利用倾听与观察获得理解,预测他人的反应并做出准备。理解他人的态度。兴趣、
23、需求和观点。”理解他人的基本态度。行为模式或问题的原因。6、客户服务导向(CSO)Customer Service Orientation客户服务导向指具有帮助或服务他人,满足他人需求的愿望将努力的焦点放在发掘和满足客戸 的需要上。客户服务导向也被称为:-协助与服务导向”以客户需求为焦点-称为客户的伙伴”末端使用者的焦点诉-重视满意度客户服务导向的级别定义级别AA.3行为描述以客户需求为重点表现出对客戸的负而看法。对一些客户的评价。发出全球的负而评论,指责客户。包括对客户的种族或性别的歧视,(评分注意事项,对于客观上属实的负 而评论不予讣分,例如一位因诈欺坐过牢的客戸“他是罪犯”在此处不列入评
24、 分)缺乏淸晰的了解。不淸楚客戸的需求和自己参与的细卩,不是很确怎为什么开 这个会,从来不确崖客户想要什么,并且没有采取行动,逐步让情况明朗化。专注于自身能力。渴望客户看到的事实,是以自身或公司的能力为重点,而不 是以客户的需要为重点。提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即但未经准备的响应,不刻意 探究客户的根本需求或问题。zjA.2A.A.0A.1追踪。对客户提出的询问、要求、抱怨进行追踪,让客户了解讣划进展的最新 状况(但不探究客户根本的关心或问题所在)与客户在共同的期望上保持淸晰的沟通。留意客户的满意度,提供有帮助的信 息给客户,并且提供亲切愉快的服务。承担个人责任。卸下自我防卫的
25、而具,迅速处理顾客服务的问题。让客户随时找得到自己。当顾客正处于危机时期(这一点特别有帮助)把家里 的或其它容易联络的方式告诉客户,或是拜访客户时多停留一些时间,(这一 等级可能跟某些职位不相关,但对另一些职位可能极为重要,视具体情况而A.2A.3A.4A.5采取某些行动让事情更完善。具体地为客户提供价值,为客户着想让事情做的 更完美表达对客户的正而期待。满足根本的需求。搜集有关客户的貞正的需求,即使远超过原先所表述的,并 找出符合其需求的(或定制)产品或服务。重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题。为了维持长久的关系,可 能会付出短期的成本作为交换,为客户寻找长期的利益,或采取行动为顾
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