管理层访谈.pdf
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1、潘总 1.以前公司是注重过程导向,现在发展到不同阶段,应该转到结果控制导向 2.在使用上有偏差,太细了。3.指标太细,容易流于形式,去年的拷过来今年用 4.我考核每月的总结不要进行,要进行也是高层进行,而季度需要中层管理阶层参加 5.钱:现在的考核表格已经偏了,不会分解到动作层面,和当初设计的指标差别较大 6.我接手后,相对简单一点。我设计一个表格,分纵向横向,纵向是计划,横向是预算,纵向和横向的交叉点,找出可衡量的指标:在规定的预算下完成规定的工作 8我现在不知道怎么样才算完成预算,有些第一个月不花钱,有些月花了半年预算 9我们的绩效不是想赏罚员工,主要是为了改善公司绩效。怎么利用绩效考核合
2、理流动人员,怎么通过绩效考核知道员工最适合的职位,怎么做到能者、庸者、中者的科学区分,让员工和管理者信服。10钱:公司有两个问题:一是执行方法有偏差,二是考核结果的使用:(1)与薪酬关联和人员发展关联不强(2)对绩效不好的员工怎么培训让他们重新上岗 另外,绩效考核是否成功,还取决于其它配套机制(如培训机制)。所以这次我们会留下接口,然后公司根据接口来加强其它配套机制的建设。11人力资源部现在很多的工作都被繁琐的事务性工作所影响。12钱:现在人力资源的概念分两部门:一是事务性工作(传统的人事管理),二是发展性工作 13要求绩效优化要深入浅出 14.希望能在指标/预算权重上给我们指导性意见 15在
3、工程部和营销部可控性比较小,可能标准及权重很能具体界定;但是人力资源等行政部门希望能做的细一点。16最后的结果能不能确定他可用还是不可用,最好还能确定他最适应那个岗位。在报告上可不可以给我们一个结论:在那个分数下他是不称职的,然后再培训。这样我就可以有理有据的进行人事调整。希望能有短期性的评论,不要拖的过长。如高层是九个月(六个月适应,三个月考核);员工三个月试用,三个月考核。17钱:考核是评价业绩,能够很大的反映能力,但不完全反映能力。因为每个人有预期的潜力。18我最关心的其实不是业绩,而是他最适应在那个方面,希望绩效考核可以和测评结合起来,得到我最关心的结果。19钱:现在的人力资源管理应该
4、在入职测评结果出来后就把员工放在一个适合的位置。现在的测评结果如果外界没有太大的变化,那么一两年内不需要重复。所以我关心的是测评结果是否在正确使用。工程项目部经理兼总经理助理:李波 1.总体运行的还可以,薪点也比较科学,但是考核方法太复杂,我算不清楚,员工也不清楚怎么得出来的。希望能有更客观的更直观的方法考核 2.我们的理念:质量、工期第一 3.个人评价表这种管理模式比较赞成。有硬性指标,一是质量不能出现问题,二是进度个月不能超过 2 天 4.2002 年对我们部门的指标:质量和进度指标。因为客观原因(天气,投标法的出台)进度受影响,工程设计方面对我们的支持不够,也影响工期 5.我兼管工程和采
5、购。6.采购我根据程序文件做。招标前应该要设计部门定版,但是支持不够;还有合同支持,现在我们自己做合同,律师审核。而这次 7 个单体的合同都不一样,工作量很大,都是我在做。7.采购材料根据限价表来做,和几家在做。我们公司的新思路:把一些一致的东西打包给一些大供应商来做。使采购透明化,也利用供应商的品牌。8.关于打分的分布,管理层的可控性很强,所以需要详细的量化指标,弹性的指标应该少一些,每个环节的活的传递应该在指标上限定反馈时间。9.目前的部门互评是半年一次,我觉得应该起码三个月一次。10.组织变动:员工没有什么影响和反应,我这个层面就觉的压力比较大 11.现在的考核倾向:谁干的活越多,谁得罪
6、的人越多,谁的分越多 12.我们要和很多部门谈判斗智,得罪的人也会比较大 13.我建议三个月互评一次就想激化矛盾,然后解决矛盾。半年一次不温不火 14.你们应该从上到下摸清楚管理层及员工的真实心态 15在工程这边,分和没分员工都是很团结的。但分了之后,设计部门支持不够;原来在一起时。客服中心和我们沟通的也不好,有时造价也来问,可能他们部门经理的绩效也要受我们影响。16我们部门比较团结。另外一条线(营销)比较乱 17数码港工期赶,因为 2001 拖了,所以想在今年抢工期。现在是预售,不是开盘。18现在张总在忙另一个项目,朱立冰也忙,他们人手不够,分开后有点支持不力 19以后我觉得采购应该抽到总部
7、,大公司都这样做的(预算/采购/开发一条线在总部)钱:1 对部门就用硬性指标可不可以我们就这样做,然后再找出差距 黄总:钱:想用更简单的方法实施考核。1 现在基本上可用。如果多开会,多讲,可能效果会好一些。2 量化的指标主要在后期,而很长时间内确实是难量化,需要找出控制点。所以需要沟通,但是没有时间,而且大家很难统一。3 营销本来就是多变的,本来就会改过程,所以最后只能抓结果导向。但是营销的结果可能要一两年,还有例如房展会的效果。但是这些结果导向确实是受到管理者的主观判断影响。4 我觉得内容和过程都没什么问题,现在就想很透明的和薪酬挂钩,但是评价出来的结果应该很难量化,所以评出来就不能表现出来
8、突出,拉不大距离,应拉大距离让人也很难心服。5 因为营销的工作主要是支持性质的,他们的辛苦和销售的辛苦不一样。很难量化,现在的情况如果是多点开会沟通,他们也能接受 6 现在各层领导都倾向收入平衡,公司的职位状况不一定完全匹配,每个人为其他人补位,所以求平均的倾向在现有情况下比较容易让整体向前发展(各部门一致),因为很多指标模糊了,不是量化,所以不能强制实施。7 销售部门可以很量化,公司的价值导向可以看出来;但是预算部他们可能省下几百万,但是不能象销售部门那样量化。8 公司不同阶段各部门的薪点要变,好象初期突出销售和工程管理,等到资金很雄厚,项目很好的时候,销售相对容易时,薪点就应该降下来了,开
9、发设计和财务管理变的最重要了。甚至可以外包,我们只做资源整合。9 我们自己做营销会很理性,以客户角度来考虑问题,做营销;但是有时客户就不是理性的,所以自己做销售有利有弊。10 刘亚军做过人力资源,我和李总不知道怎么评价,所以其他人对他的评价就变成主要评价,所以我把他要过来做推广部副经理。因为外行,评价比较差,所以引起更大的争论,所以我就让他做办公室主管。所以我们对人力资源的使用很难说一是一,很难标准化。11 营销部门倡导是有项目销售时,全民销售,不管是什么角色 12 结果导向我现在比较赞同,我现在也是这样做的。主要任务指标对部门要做出来,对个人有 50%的指标落实到个人。对部门可以落实硬指标,
10、然后 50%的指标落实到个人,也是硬性的,每一件事情责任到个人,最多到他的领导。尽量量化。弱化部门,事实上评价都以个人线为衡量,然后再加权归为相关部门。13 评价的结果与薪酬挂钩,怎么能够直截了当的正激励员工。14 有些指标是模糊的,有些是按百分比的,有些是是与否衡量的,有些是按量的。分成几大类的指标 15 基本工资/绩效工资/住房补贴三大块。除了补贴,在销售部,基本/绩效/销售奖金,奖金占大头,其他部门也是这结构,奖金少一些。项目期绩效差距很大,非项目期绩效差距就不明显。16 销售部门的绩效工资是非量化的,如团队协作情况,比较少,。没有项目也有这块钱,在项目期,奖金+绩效=佣金,但是我还是认
11、为的分为绩效工资和奖金。佣金的另一部门用于其他部门的奖金 人力资源部小韩 1 出现的问题:初衷是提高员工积极性和发展及公司绩效。员工每天都在做工作,除了营销部可量化,我们后勤的工作比较重复,常规和计划性比较多。原来对员工发展方面,月前沟通,月底评价,但现在好象都不做了。部门互评现在也变为半年一次了,而且评论的都是概念上的,可能部门之间沟通少,大家都不理解。原来考核表是经理做的,月初沟通制定员工这个月的工作,但现在是员工月底自己做了,上报经理打分,然后中心总经理再调整一下,月初的沟通都没了。其他方面的问题,绩效工资的差异看不出来,评价结果趋中,我们员工的公司和领导的绩效挂钩太大,员工做的再好,如
12、果中心经理分数低,那就拉下来了,干好干差差异不大,激励作用表现不出来。还有发展空间也不明显,员工有些觉得学的东西不多了,这与部门经理的素质有关,经理没有起到指导作用。现在骨干流失还不严重,但是有些骨干员工想走了,觉得学不了新东西了。还有,个别领导和员工的沟通方式会导致员工的不满。还有内部晋升不透明,都是指定,没有竞争机制,所以一些老员工想走。绩效考核还是不够公平。我不是负责考核,只是统计 2 怎么动 A、考核应该根据不同部门调整。后勤也应该有量化的指标,让员工对自己的薪酬有合理期望。B、后勤现在薪酬是 7:3,销售是 6:4,这样是否合理因为销售人员的绩效工资与业绩没多挂钩。就算销售部没完成目
13、标,总额比后勤完成目标也多,甚至多很多,工资也好象没降低。不公平。C、前段在网上争论,为什么部门经理没干什么活,都是员工干的,为什么工资比员工多几倍我们的工资都是保密的,但是大家好象都知道。行政部经理 1 感觉比较繁琐,考评的时候不知怎么评;周边互评很困难,因为不知道其他部门怎么工作的,所以我也只能空着,没法建议。2 考核部下员工还好一点,因为涉及的指标比较少,一是服务,二是具体工作 3 考核效果很一般,很难体现出来差距。4 绩效考核以前都是庄总弄的,部门经理也不是很清楚,不知道打完分后怎么和薪酬挂钩 5 行政部每天都是忙的,每天都加班加点,工资又低,所以考核太严格因为一些小事绩效太低,打击积
14、极性。6 公司现在的用车是有求必应 7 除了车,还有固定资产管理(其他部门购买办公用品,我们代为向信息中心申购),安全,卫生 8 工资应该不透明的,但是现在可能大家互相打听,所以很打击积极性 9 现在的年轻人想法和以前不一样,很难沟通 10 建议:不要太繁琐,指标太多无从考核,互评只能是那些直接看出来的联系才是;太流于形式 11 田:我们准备使用 KPI 来控制。12 我对员工也是这样考核,就是两三项(成本,内部满意度)(kpi),但对部门是按任务沟通的 13 员工反映薪点值当初设定是否考虑了工作强度,同样的文员行政人员拿的最少,如销售文员非销售期很休闲,但是行政文员一直很忙,但钱差很多。信息
15、中心总监衣总 1 设计的东西没什么问题,但我们用起来太流于形式。我们很多部门的工作是很难量化的,不只是指标难以决定,甚至是指标都很难确定。2 指标越多,干活越多的得分越低 3 设定几个要点就行。如人力资源:招聘和培训抓好就行了,其他日常工作比例应该很低。行政部就更难。4 信息中心:如网络维护,越轻松应该越好。现在我们定的就是 9000 里的质量指标,但又不能分解到月度的考核。因为故障点等是随机的,所以只能一年量度。所以在周边绩效评比上故障越多评分越高。5 我们的采购跟着工程走,不过量很少。我们的质量标准是市场最低价格是 c,所以不太可能得 b 以上 6 软件所提高的效率很难衡量。效率肯定提高,
16、但是也要看你的投入是否能不能承受。例如编程人员我就让他打车来,因为节省 40 分钟来编程收益肯定比打车的费用高,但是那 40 分钟他干活了没,就很难衡量 7 考核应该根据部门不同应有不同的侧重点。如客服是态度第一,营销是指标第一,工程是责任第一,行政就是日常工作。8 计算机不是一个强制实施的东西,如果手工就比计算机快,如财务。我也很难强制他们使用,习惯很难改变。基本技能的东西是应该自己熟悉的。9 组织变动没有大的影响 10 公司没有以前的热情和责任心,原因是公司想搞一种法制性管理,但是有时候又不是这么做,所以就变成“能哭的孩子有奶吃“,能干活的人的积极性低了。11 公司的制度经常变化,延续性不
17、够,所以大家就拖,都说等等吧 12 公司不能提 9000 的事,谁提意见谁挨批。9000 应该是流程特别熟的人抓意义,潘总不熟悉流程,9000 就变成形式了。13 公司流程经常变动,9000 就变得流于形式了。表面上做的很好。14 第二件不能提意见的事是考核,大家都不提,只能执行,问题就越大。例如一些互评,人性化太重。体系设计上是量化的,打分就是评印象,主观。有些指标如果不能控制结果的,那么硬性考虑指标的话,就太打击积极性了。15 在人员素质不够高的时候,这种非量化的指标很难原汁原味实施 16 信息中心的指标应该有两个。例如一些计算机人才外行很难准确评定。各部门对软件的使用都不看说明书,只打电
18、话。其实一些专业软件使用不好不应该是我们的问题,而是那些专业人员的问题,如财务,因为我们不可能清楚专业知识。17 各部门考核应该是考核他的核心技能,如销售部门的销售代表,他用不用电脑软件不是关键问题,内部态度也不是,能卖出去产品就行了。18 在企业发展到一定阶段,是应该转向结果导向的。9000 是严格控制过程的,所以对工程部门就很重要。在软件使用中应用 9000 就太形式了。19 中国国情太特殊了,不是一下能改过来的,所以不能完成从流程中来严格控制。张总:(设计中心)1 绩效考核搞的快两年了,一开始很重视,但现在看起来比较难做,很多目标没法量化,有些目标弹性比较大,有些目标结果不受员工控制,虽
19、然他们很努力,这与公司制定的目标有关。2 越来越流于形式,都差不多。相比行政部门的目标可控比较高,所以考核结果比较高 3 绩效考核没有真正起到激励的作用,也没有起到改善管理的作用。4 因为太细了,所以考核就变成凭感觉,也就是凭经验 5 开发设计的工作很难量化,他们的工作不能凭时间控制 6 目标制定的合理性很关键,目标应该随着客观不可控的因素变化而变化,而不是年底总结。7 如开发设计需要 1 各月,方案确认需要 1 各月。前一个月可以控制,方案确认的推迟有两个原因,一是技术难度估计不足,二是大环境变了。8 我们开发中心是去设计院招标,这个阶段我们要把产品的成本/质量要求与设计院充分沟通 9 设计
20、变更(大环境不变)的原因是因为市场的变化,这就取决于市场调查的准确性。10 有些结果不是一个月能考核出来的,需要分解 11 开发设计中心一开始就是和政府打交道,需要时间来衡量了(成本就不严格控制的)设计过程也是按时间衡量;第三就是对工程的服务,现在很多部门就出现扯皮的事件。12 9000 和考核是两套分开的体系。9000 就是考核你的质量目标。绩效考核是按月进行的,9000是按项目进行的。13 机构调整是我认为原来的工程中心跨度太大,而且现场的和非现场的分开也比较好控制。现在现场工程和采购部在现场,预算部还在总部。14 现在只剩下营销中心和开发中心,就是突出两个中心的重要性。15 部门互评没什
21、么意义。现在怎么把绩效考核变成发现问题解决问题的工具 16 绩效结果也要和分配制度结合起来,现在的标准都是一把尺子,不合理。我们要根据部门的不同采取不同的标准来衡量。总经理助理兼开发部经理朱立兵 1 考核体系应该是不错的,但是还有不完善的地方是部门和中心挂钩,这样对一些好绩效的部门不公平,要挂就全部挂钩,中心和公司绩效挂钩 2 我去年第一个季度是 C,第二季度是 C+,但是工资是一样的,因为和中心挂钩就平均了。这样起不到激励的作用。3 过程的工作量太大,而且谁的工作量越大,指标越多,评分就越低。4 原来的制度就是工作量少的,就算你干好了(如工程断档期),那的钱就应该少一些。现在体现不出工作量的
22、区别。5 企业的不同阶段各部门的工作量会有很大差异,但是考核体现不出来。如立项设计期,销售部是很闲的。6 设计部的工作评价还好评价,只要他在规定时间内完成规定工作,就好了。7 市场部得出立项报告后,项目筹备组决策。8 由市场需求而发生的设计更改现在在数码港项目还没出现。9 设计图出来后要由政府部门等来审核,所以设计质量的问题很大程度被消化了。10 原来考核方法是工作完成情况和工作量各占一半 11 很难在开发设计部提出量化指标。我们很多工作是和政府沟通打交道,我们是控制不了,政府要你等你就要等。12 设计质量就要通过监督部门来体现。(政府,公司工程部门等)13 设计质量引起的成本可以定,但是不是
23、定期考核的,只能等到发生了问题界定是设计问题才能确定,但那可能是 2 年、10 年的问题了。财务总监张凤铃 1 去年 4 月开始实行,到现在 1 年多了。一开始的薪点值设计就是向营销和设计上导向的。2 本位主义存在。销售部门原来是按项目收入的千分之五来分配的,但是在项目断档的时候,大家讨论销售部要不要按薪点实行。3 激励的效果不是很大,很多难以量化的事情。4 很多分内的工作,都变成在总结上详细写出来,根本没什么意义。5 绩效考核的结果和方法与管理层的个人风格有关系。6 公司的管理层也有问题,绩效考核也起不了很好的作用。7 公司的发展方向是很好的,但是是不是有点太超前,是不是有点脱节(领导意识管
24、理方法)如李总一直往前走,其他的管理层能不能跟上是个问题。8 房地产行业和其他生产制造型企业不一样。到现在公司也只做了舜华园一个项目。9 今年才真正是二次创业。公司变化力度也比较大,机构调整的运作效果还要慢慢看。现在真的说不上。10 钱:现在的问题在:一是前期设计的问题,二是公司执行的方法。所以我们能不能只找出一些 KPI 来考核你,我不关心你的过程,只考你的结果。11 看结果比现在的看过程要好一些,可行一些。但是有些指标不是我们财务能控制的。有些很重要的工作,因为不取决于我,所以权重也应该小一些。12 9000 的指标放在工程和营销上会好一些,行政部门都是事务性的工作,9000 很难衡量。1
25、3 现在的考核会导向这样的:怕不写清楚工作,老总就不知道我干了什么,所以都写的很详细,让老总知道我的工作量大。14 对于个人考核,因为我们的岗位职责很清晰,经理按照职责来限制他们就行了。现在员工没有写计划。到月底经理和员工面谈,根据岗位职责来评分,这样效果还好。任务沟通的方法不行。15 财务部门考核的指标应该是:预算执行情况(各部门开始,一级一级往上报,然后我们来评审。但是有些部门对使用资金不清楚,那就就低不就高。)我感觉预算不准确,我对行政部门的预算心理有把握,但是对营销/工程方面把握不好。16 投资控制和预算控制差不多,对于工程的。我们控制预决算部(计核部),预决算部控制工程部 17 还有
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