铜管项目绩效管理分析.docx
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1、铜管项目绩效管理分析xx集团有限公司目录第一章 公司简介5一、 基本信息5二、 公司简介5三、 公司主要财务数据6第二章 绩效管理概述8一、 绩效管理的含义8二、 绩效管理的战略地位10第三章 绩效管理系统19一、 绩效管理系统的含义19二、 绩效管理系统的作用22第四章 关键绩效指标26一、 KPI考核法的操作流程26二、 确定关键绩效指标的原则27第五章 标杆管理30一、 标杆管理的缺陷30二、 标杆管理的分类32第六章 绩效评价主体的选择36一、 不同绩效评价主体的选择与比较36二、 绩效评价主体的培训43第七章 绩效评价的方法47一、 绩效评价方法的分类与选择47二、 量表法52第八章
2、 职位评价60一、 职位评价的发展趋势60二、 职位评价的战略意义及作用63第九章 薪酬理论65一、 工资分配理论65二、 薪酬运用理论71第十章 薪酬结构概述75一、 影响薪酬结构的因素75二、 薪酬结构的概念及其构成79第十一章 薪酬结构设计82一、 薪酬结构设计的目标82二、 薪酬结构设计的步骤83第十二章 薪酬制度设计概述86一、 薪酬制度设计的依据86二、 薪酬制度的含义及其设计目标88第十三章 职位薪酬制度体系设计92一、 绩效薪酬制度体系的主要类型92二、 绩效薪酬制度体系的实施条件103第十四章 员工福利概述106一、 员工福利的作用106二、 员工福利的定义108第十五章 员
3、工福利设计与管理110一、 员工福利管理110二、 法定福利113第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:严xx3、注册资本:660万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2010-9-237、营业期限:2010-9-23至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量
4、和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2141.841713.471606.38负债总额1016.23812.98762.1
5、7股东权益合计1125.61900.49844.21表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入8391.826713.466293.86营业利润2058.481646.781543.86利润总额1685.671348.541264.25净利润1264.25986.12910.26归属于母公司所有者的净利润1264.25986.12910.26第二章 绩效管理概述一、 绩效管理的含义(一)绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。绩效管理作为一个完整的系统,是对绩
6、效实现过程各要素的管理,是识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程。在这个过程中,管理者和员工一道获得绩效和提高绩效。提高员工的绩效是管理者的责任,获得绩效是员工和管理者共同的任务。需要指出的是,绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着实现当期的某个任务目标;而绩效管理则是根据整个组织的战略目标,为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理,它对于组织的成长与发展具有重要的战略意义。(二)绩效管理的特点绩效管理以组织战略为导向,是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。绩效管理是通过在员工和管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的
7、协议,在双方相互理解的基础上使组织、团队和个人共同取得好的工作结果的一种管理过程。在这一过程中,绩效管理始终与组织战略目标保持一致,并使组织目标分解为各部门或团队的目标,部门或团队目标再进一步落实为各岗位目标,确保员工的工作活动和产出与团队及组织的目标保持一致,并借此帮助组织赢得竞争优势。因此,绩效管理在员工的绩效和组织目标之间建立起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清楚。(1)绩效管理是提高工作绩效的有力工具。绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈四个环节,这四个环节都是围绕着提高组织工作绩效这个目的服务的。绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低,或仅仅为奖
8、惩措施寻找依据,而是针对员工绩效实施过程中存在的问题,采取恰当的措施,提高员工的绩效,从而保证组织目标的实现。(2)绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。绩效管理是人力资源开发与管理体系的核心。通过完善的绩效管理人力资源开发职能的实现,已成为人力资源开发与管理的核心任务之一。绩效管理通过强调绩效沟通与辅导的过程以实现它的开发目的,它不是迫使员工工作的棍棒,不是权力的炫耀。实际上,各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中。通过绩效沟通与绩效评价,不仅可以发现员工工作过程中存在的问题,如知识能力方面的不足之处,进而通过有针对性地培训措施及时加以弥补;更为重要的是,通过绩效管理还可以了解员工的潜
9、力,从而为人事调整及员工的职业发展提供依据,以达到把最合适的人放到最合适的岗位上的目的。(3)绩效管理是一个持续性过程,是一个包括若干个环节的完整系统。绩效管理是持续性的,它包括从设定目标和任务、观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。绩效管理也是一个包括若干个环节的系统,通过这个系统在一定绩效周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的。绩效管理不仅强调绩效的结果,而且注重达到绩效目标的过程。绩效管理不是一年一次的填表工作,也不仅仅是最后的绩效评价,而是强调通过控制整个绩效周期中员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。二、 绩效管理的战略地位(一)绩效管理与组织战略的关系绩效管理是一
10、个组织获取竞争优势、实现组织目标的有力工具。任何一个组织的战略都是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的,在这些环节当中,绩效管理承担着具体的实践重任,绩效管理是战略落地的载体。反过来,从绩效管理的定义出发,组织战略又是绩效管理的基础,没有战略就谈不上绩效管理。因此,绩效管理与组织战略之间有着紧密地联系战略实际上是组织对未来结果的一种期望,这种期望要依靠组织的所有成员,按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位,并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位,形成每个岗位的绩效目标。这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的
11、整合,形成合力,有效地促进组织目标的实现。(二)绩效管理与其他人力资源管理模块的关系绩效管理在组织的人力资源管理系统中占据着核心地位,是人力资源管理的中枢和关键,它影响着人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间,在人力资源管理系统中起着承上启下的作用,绩效管理在人力资源管理系统中的地位。1、绩效管理工作设计及工作分析的关系工作设计(jobdesign)是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。提供相关工作的全面信息,以便组织改善管理效率,是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。绩效管理工作设计及工作分析的关系主要表现在工作设计、工作分析的结果
12、会影响绩效管理系统的设计方式,是绩效管理系统设计的重要依据,同时,绩效管理的结果反过来又会对工作设计和工作分析产生影响。工作设计确立了为达到特定的组织目标所要进行的具体工作活动,而工作分析则明确了工作的具体任务和职责,这些都成为构建绩效管理系统的重要基础。在构建绩效管理系统时,无论是绩效目标的确定还是考核指标的设计,都要依据工作设计与工作分析所确定的工作活动和具体的任务与职责,使绩效目标与组织的战略目标相一致,考评指标与具体的工作任务及职责相对应。绩效管理系统对工作设计与工作分析也具有影响,这种影响主要表现在:绩效管理系统实施过程中可以显现工作设计与工作分析中所存在的问题,从而可以考虑重新进行
13、工作设计与工作分析。如果在绩效评价中员工的绩效存在较大的问题,而通过原因分析并不在员工自身,这很可能就是工作设计与工作分析出了问题,就需要重新设计工作活动和界定具体的工作任务与职责。因此,绩效管理的结果成为验证工作设计与工作分析是否合理的一种手段,影响企业是否需要重新进行工作设计与工作分析。2、绩效管理与招募、甄选的关系招募(recruitment)是指组织吸引和寻找能从中挑选出胜任空缺职位的合格候选人的过程。而甄选selection)是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平,预测他们未来的工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职
14、位空缺填补者的过程。人员招募与甄选在很大程度上决定了组织中人员的素质,相应地也会间接影响绩效管理的结果。人员招募与甄选进行得有效,人员素质胜任工作岗位的要求,就能有效地完成绩效目标,取得良好的绩效结果;反之,就难于实现绩效目标,不能取得良好的绩效结果。绩效管理对人员招募与甄选的影响,首先表现在绩效管理的结果可能会促进组织的人员招募与甄选活动。在绩效管理过程中,对于员工绩效评价结果中所存在的问题,如果发现原因是组织的人力资源数量无法满足工作任务的需要,或者是现有员工在能力和态度上有差距但又不能通过培训来解决时,都需要组织进行人员招募与甄选活动。绩效管理系统对人员招募与甄选的影响还表现在,通过绩效
15、评价结果可以对人员招募甄选的有效性和可靠性进行验证。人员招募与甄选过程中要采用一系列的方法与技术,这些方法与技术的有效性和可靠性决定了所选择的人员是否恰当,是否能在日后的工作中取得优良的工作绩效。通过对所选择人员的工作绩效进行评价,把评价结果与招募甄选过程中的测验结果进行比较,就可以验证人员招募与甄选方法及技术的有效性和可靠性。因此,通过绩效管理,管理者能够加深对组织内各个岗位的合格、特别是优秀人员所应具备的品质与绩效特征之间关系的理解,从而对人员招募与甄选提供有益的参考。3、绩效管理与培训开发的关系从传统意义上来说,培训(training)的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助
16、员工完成好当前的工作;而开发(development)的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力,帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要或未来岗位和工作的需要培训与开发对绩效管理的影响主要表现在:通过培训与开发,员工的技能水平得到充分的提高,绩效管理中的绩效目标和评价指标及其权重就要进行相应的调整。绩效管理对培训与开发的影响是多方面的。绩效管理的目的是改进和提高绩效,本身就包含对员工进行开发的内容。在绩效管理过程中,通过绩效考评结果能够了解到员工的优势与劣势、在知识和技能上所存在的缺陷,以及在工作中的一些薄弱环节,从而发现员工在培训与开发方面的相应需要,使培训与开发更具有针对性和目的性。而培
17、训与开发的日的就是提高员工的工作技能,进而提高他们的工作绩效,因此对培训与开发效果的评估尽管要从多个层面来进行,但最高层次的评估还是要从培训与开发后工作绩效的变化情况来进行。4、绩效管理与薪酬管理的关系薪酬(compensation)是员工因雇佣关系的存在,而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。薪酬管理(compensationmanagement)是指组织在综合考虑各种内外部因素的情况下,根据组织的战略和发展规划,结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。在人力资源管理活动中,绩效管理与薪酬管理相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管
18、理都是调动员工工作积极性的重要因素。薪酬管理对绩效管理的影响表现在,薪酬福利结构如果与绩效相联系,会对员工努力取得优异绩效具有强大的激励作用。在薪酬福利结构设计中,如果相应的项目是直接或间接与绩效相联系的,就会对员工具有诱导作用,激励员工努力地完成绩效目标,取得更好的工作绩效。在绩效管理过程中需要对员工进行激励,可采取的激励措施很多,但薪酬激励是基本的激励手段。绩效管理对薪酬管理具有直接的影响,这种影响表现在,薪酬福利结构中的相应部分是由员工绩效结果决定的。在总体薪酬结构中,基本工资虽然要根据职位的相对价值来确定,但通常所确定出的是工资范围,在这个工资范围内具体落在哪个点或哪个等级上一般是由员
19、工的工作绩效决定的。而奖励工资部分则更为直接地与绩效相联系,是根据员工个人的绩效以及组织的整体经营状况,来制订个人或集体奖励计划。尽管绩效管理中的绩效评价结果对薪酬福利方案的实施具有直接的影响,但同时也要重视绩效管理的开发目的,使两方面保持平衡。5、绩效管理与员工流动管理的关系员工流动(employeeturnover)通常是指人员的流出、流入和组织内所发生的人员变动。它影响着一个组织人力资源的有效配置。在组织中,人员流动主要表现为晋升、解雇、退休等。合理的员工流动可以不断改善员工的素质和结构,帮助组织长期保持活力与增强竞争优势,但是,不合理的人员流动则会导致核心员工的流失,造成人力资源浪费,
20、进而对组织的发展产生诸多不利影响。因此,有必要对员工流动进行管理。所谓员工流动管理,是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程,从而确保组织员工的可获取性,满足组织现在和未来的人力资源需要和员工职业生涯发展的需要。员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断地提高工作绩效.努力达成绩效考核目标,促进绩效管理工作的顺利进行。同时,绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关决策。当绩效管理中的评价结果反映相应员工的工作绩效中存在较大问题,表明其无法胜任现有工作时,就可能需要进行降职、调动甚至解雇处理。在职位调整过程中,作出降职
21、、调动特别是解雇的处理必须有明确的理由,对理由的解释必须令人信服,而公平合理的绩效评价结果则是最有力的、最可信的理由。当绩效管理中的评价结果反映相关员工取得了优异的绩效,这种优异的绩效在一定程度上表明员工能胜任更重要或更高层次的工作时,就成为进行工作轮换或晋升的重要依据。阅读案例微软公司的绩效管理研发人员是微软公司的主体员工,而且研发人员的绩效管理确实具有自己的一些独特性,但是对于微软来讲,并没有把研发人员和其他人员分别对待,微软在全球推行一致的绩效管理体系。微软的绩效管理理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起,从而使每个微软人明白组织存在的价值和意义,以及个
22、人在整个组织中的作用和价值。以微软研究院为例,首先要弄清楚微软研究院是做什么的。微软研究院做的是基础研究,外人听起来会感觉比较抽象,但是微软自己很清楚,它的研究是为微软未来510年的技术和产品奠定基础,指导方向。微软在全球有七大业务部门,每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。比如微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在,并确定自己的主要研究方向,最后再衡量完成情况。微软对各个业务部门的绩效主要是从两个方面进行衡量的。首先是对外的影响,比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文,是否参与或引导了学术上重要标准的制定,这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观地评
23、估标准。其次,研究成果是否对微软未来的产品有影响力,是否可以使研究成果转化为生产力,是否最终有助于微软整体的成长和领先,这些都是评估的重要指标。第三章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的含义系统(system)是指为了实现一个共同的目标而存在的、由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。绩效管理是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体,它构成了一个完整的系统,拥有系统的性质。绩效管理作为一个系统,除了具有整体性、有序性和相关性等系统的一般特征外,还具有作为人造的社会系统所具有的目标一致性和环境适应性。绩效管理系统具有明确的特定目标,而且这一特定目标始终都与组织战略目标
24、保持一致,构建和实施绩效管理系统就是为了实现其特定的目标,进而支撑并帮助实现组织战略目标。绩效管理系统存在于特定的组织环境中,作为一个与环境之间存在着物质、能量和信息交换的系统,它必然要受到环境的影响。自20世纪80年代以后,社会经济发生了一系列的变化,导致企业市场需求具有不确定性,企业的外部环境呈现出动态的(dynamic)、多样的(diverse)、困难的(difficult)、危险的(dangerous)特征。企业外部环境的这种“4D”变化已经威胁到企业的生存与发展,促使人们逐渐认识到企业是一个开放性系统,而不是封闭性的。企业不仅高度依赖于其环境,而且必须适应环境的不断变化,才能在充满危
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