流程优化管理课件.ppt
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1、闫海涛闫海涛1 第一讲第一讲第一讲第一讲 认识流程管理认识流程管理认识流程管理认识流程管理 第二讲第二讲第二讲第二讲 流程设计方法与工具流程设计方法与工具流程设计方法与工具流程设计方法与工具 第三讲第三讲第三讲第三讲 绩效导向的流程优化绩效导向的流程优化绩效导向的流程优化绩效导向的流程优化 第四讲第四讲第四讲第四讲 重点流程优化重点流程优化重点流程优化重点流程优化 第五讲第五讲第五讲第五讲 管理寄语管理寄语管理寄语管理寄语提 纲2023/1/122023/1/13第一讲第一讲 认识流程管理认识流程管理一、企业管理系统2023/1/14干什么干什么干成干成什么样什么样怎么干怎么干谁来干谁来干干的
2、好干的好持续干好持续干好战略规划战略规划+年度计划年度计划目标(绩效指标目标(绩效指标+标准)标准)策略策略+措施(流程措施(流程+标准)标准)岗位说明书岗位说明书+目标责任书目标责任书人才培养与辅导人才培养与辅导+考核考核+激励激励绩效诊断与改进绩效诊断与改进二、目前企业管理面临的挑战2023/1/151234目标目标不明不统一流程流程人为割裂标准不清晰责任责任不明确各自为政考核激励考核激励不明确执行不到位客户需客户需求输入求输入活动1活动2活动3产品产品/服服务输出务输出活动1 活动1 活动1活动1 活动1 活动1活动1 活动1 活动1各自为政各自为政各自为政各自为政画地为牢画地为牢画地为
3、牢画地为牢任务中心任务中心任务中心任务中心执行力弱执行力弱执行力弱执行力弱小企业小企业小企业小企业大企业大企业大企业大企业制度不少制度不少制度不少制度不少效果不好效果不好效果不好效果不好2023/1/162023/1/17公司战略公司战略 财务层面财务层面客户层面客户层面 运营管理层面运营管理层面 人员学习和成长层面人员学习和成长层面 如何进行财务增长如何面对和服务客户怎样完善管理和流程怎样改进提升组织和人员三、建立目标导向的高效运营模式n以目标为起点,实现绩效结果的全过程管理。四、流程与绩效管理的关系2023/1/18目标目标实施实施改善改善流程流程岗位职责岗位职责目标与指标目标与指标分解分
4、解方向方向指标指标绩效改进绩效改进流程优化与再造流程优化与再造路鼎公司销售人员抱怨:路鼎公司销售人员抱怨:获得信息追踪,好不容易把订获得信息追踪,好不容易把订单争取回来,工程说人工不足、采购不及时和设备出问单争取回来,工程说人工不足、采购不及时和设备出问题;采购说供应商的问题没办法。更不可思议的是我们题;采购说供应商的问题没办法。更不可思议的是我们工程延期了,工程没验收结果财务已经开始收款了,财工程延期了,工程没验收结果财务已经开始收款了,财务还说我是按合同信息收款务还说我是按合同信息收款客户说质量问题:客户说质量问题:设计说按流程试流没问题,工程说严设计说按流程试流没问题,工程说严格按施工标
5、准和检验流程没问题,我安装也按流程步骤格按施工标准和检验流程没问题,我安装也按流程步骤安装的,最后大家一致认为是供应商的产品有问题?安装的,最后大家一致认为是供应商的产品有问题?案例路鼎公司客户的抱怨2023/1/19ISO9000流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。迈克尔.哈默把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出活动。约翰逊流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合,它增加输入的价值,并创造出对客户更有效的输出五、什么是流程2023/1/110流程的核心:客户导向流程的核心:客户导向+价值最大化价值最大化六、流程基本模型与要素2023/1/111输入输入输入输入输出输出输
6、出输出作业活动作业活动作业活动作业活动1.资源资源2.信息信息3.输入人输入人1.增值活动增值活动2.非增值活动非增值活动3.5W2H作业标准作业标准4.作业工具作业工具5.管理系统管理系统1.产品产品/服务服务2.信息信息3.输出人输出人1.流程名称流程名称 2.流程责任人流程责任人 3.流程目标流程目标 4.流程指标流程指标 5.时间周期时间周期 6.文件记录文件记录 T1T2T3T4T5准备期准备期等待期等待期作业期作业期等待期等待期收尾期收尾期IT支持支持系统系统IT支持支持系统系统2023/1/112案例:按里程碑方式划分子流程,形成分级流程确定目标确定会见时间会见订立合同接受订单生
7、产发运核算应收帐款开发票收到货款入帐商务洽谈商务洽谈订单执行订单执行收款收款目标性:目标性:有明确的输出(目标或任务)有明确的输出(目标或任务)内在性:内在性:包含于任何事物或行为中。包含于任何事物或行为中。整体性:整体性:至少两个活动组成。至少两个活动组成。动态性:动态性:由一个活动到另一个活动。由一个活动到另一个活动。层次性:层次性:流程是一个嵌套的概念,流程中的若干流程是一个嵌套的概念,流程中的若干 “子子流程流程”,可以继续分解若干活动。,可以继续分解若干活动。结构性:结构性:串联、并联、反馈等串联、并联、反馈等七、流程的特点2023/1/113八、流程与职能管理的区别与联系2023/
8、1/114职能管理职能管理流程管理流程管理区别区别对象不同对象不同 部门或岗位部门或岗位 结果与效率结果与效率角色不同角色不同 被控制被控制 被授权被授权目标不同目标不同 部门绩效最大化部门绩效最大化 整体绩效最大化整体绩效最大化管理方式不同管理方式不同 监督控制监督控制 指导教练指导教练责任不同责任不同 部门经理责任制部门经理责任制 流程执行者责任制流程执行者责任制关注点不同关注点不同 我干了我干了 价值输出与增值价值输出与增值工作焦点工作焦点 上级上级 客户客户联系联系 流程决定职能,职能支持流程;流程变革带来组织职能变化。流程决定职能,职能支持流程;流程变革带来组织职能变化。职能管理的困
9、惑2023/1/115总经理总经理客户需求客户需求产品产品/服务服务部门部门A部门部门B部门部门C部门部门D流程优化流程优化(Business Process Improvement,简称 BPI):BPI强调渐进改良,要分析理解现有流程,在现有流程基础上进行优化并建立新流程。流程再造流程再造(Business Process Reengineering,简称BPR),是“从根本思考起,重新设计企业流程,以期在成本、品质、服务和速度等关键绩效衡量上,获得重大戏剧性的改善”。九、流程优化2023/1/116十、流程优化的价值2023/1/117通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售
10、收入创造更多的价值。时间:时间:如订贷到安装时间供应到货时间冶炼生产时间质量:质量:如重复工作客户回报服务质量成本:成本:如人事、资本和非产品的相关材料成本维修成本流程示意2023/1/118同步工程(SE,SimultaneousEngineering)“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计,促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。”案例上海大众产品开发项目流程 2023/1/119(1)同步性:产品开发的各个子过程尽可能同步进行;
11、(2)约束性:将约束条件提前引入产品开发过程,尽可能满足各个方面要求;(3)协调性:各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配;(4)一致性:产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。SE的特点2023/1/120同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。同步工程主要方法:(1)开发有效性改进:使开发全过程方案更改次数减少50%以上;(2)开发过程同步:使产品开发周期缩短40%60%;(3)设计和制造过程一体化:使制造成本降低30%50%。SE的方法2023/1/121成立产品经理部:实施产品经理负责制的管理模式,产品经理对产品从诞生到
12、退出整个生命周期负责。每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调,参与公司产品开发项目小组,并在产品开发过程中实施部门间的协调。产品经理负责制的实施实现了对项目的有效管理和控制,使各产品项目的时间进度、产品质量达到规定的要求。产品经理制在直线职能制组织的基础上,融人矩阵制组织的优点,在职能制机构专业分工的基础上,增强了企业管理的柔性。SE组织模式变化产品经理2023/1/122产品批量开发流程:6个阶段:车身主模型制作、结构设计、试制试验、批量试生产、小批量生产及批量投产。在批量开发阶段,零件设计和车身模型制作同时展开。在数控模型认可结束后,开始进行车身主模型的制造及试
13、制样车的制造。通过解决样车试制中出现的问题,零件设计进一步优化。车身主模型认可后,零部件结构设计同时完成,进入试验阶段。批量开发最重要的节点为车身主模型验收,验收通过后,零件及整车经过严格的试验认可,开具批量采购认可,产品即可进入生产阶段。SE产品批量开发流程的变化2023/1/123产品规划启动(PPS)、产品规划状态报告(SBP)、战略性项目准备(SP)、项目定义(PD)、项目决策(PE)、造型决策/设计任务书1(DE/LHl)、首辆虚拟样车(V1PT)、含规划批准书(P批准书)、数字式数控模型(DDKM)、数控模型/设计任务书2(DE/LH2)、含采购批准书(B批准书)、启动批准书(LF
14、)、批量试制开始(PVS)、零批量开始(OS)、起步生产(SOP)、上市(ME)。产品开发控制流程“前移”2023/1/124由于项目的跨度很长,节点很多,在每一个节点都有可能发生一些边界条件的变化。譬如在项目决策阶段汽车的造型效果可能需要大的调整,在试验阶段由于原有设计方案无法满足既定法规要求,更改、变化将一直贯穿项目。信息化:保证将变更信息传递给所有相关人员,以便相关人员对更改后果作出准确评价,最终批准该更改。控制前移:伴随着竞争的需要,开发周期不断缩短。此前主要关注的是采购批准书(B)批准之后的更改控制,转变为从规划批准书(P)批准之后,通过更改控制流程就进行更改控制。2023/1/12
15、5某汽车配件厂轴承生产车间,有三条生产线蜿蜒在车间里,周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后,当180名工人来到车间时,他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里,成堆的零件不见了,地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后,生产显得生产率提高了30%,流程占用的空间缩小一半,在制品库存降低20%,部分工作合并后,与出的工人安排到其他部门。案例生产布局带来的生产流程改进2023/1/126零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程改造过的生产流程2023/1/127焊接上漆车间冲压机零件柜1234全美第18位人寿公司优化前:客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多个流
16、程步骤,跨5个部门,须经19位员工之手,通常5-25天,最快24小时完成。分析:其中真正办理手续的时间合计17分钟,其他时间是等待和传递信息的过程消耗。目标:提升60%效率。对策:流程再造措施:清除原有组织界限,增设“专案经理”岗位,负责保单签发全过程,把固定的工作标准化,通过信息网络平台处理。效果:削减100个职位,日工作量增加1倍,处理1份保单4小时,复杂的最多2-5天。案例MBL保单流程再造2023/1/1282023/1/129战略规划部营销销售部市场调研客户经理(客户信息)n市场对新技术、产品的要求n客户对配套产品、性能的要求n n性性能改能改善开善开发市发市场意场意向向n n变型配
17、套产品目变型配套产品目录录n n性能性能改善开改善开发新技发新技术意向术意向n n性能改善开性能改善开发意向委托调发意向委托调研研n n性性能改能改善开善开发项发项目指目指令令n n变型配套设计项目由营销部根据用户要求提出,会同变型配套设计室协调整个变型配套设计项目由营销部根据用户要求提出,会同变型配套设计室协调整个开发过程开发过程n n性能改善研究项目与大型变型配套项目,经充分的市场调研,由营销部提出开性能改善研究项目与大型变型配套项目,经充分的市场调研,由营销部提出开发意向,结合产品工程部的技术意向,经发展规划部协调、批准,由新设的设发意向,结合产品工程部的技术意向,经发展规划部协调、批准
18、,由新设的设计中心主持开发计中心主持开发n n恒久现状恒久现状恒久现状恒久现状n n变型配套产品开发项目十分被动,变型配套产品开发项目十分被动,往往由用户提出后,组织人力进行往往由用户提出后,组织人力进行配套设计,市场推销人员未能充分配套设计,市场推销人员未能充分了解客户动态和需求,预期其配套了解客户动态和需求,预期其配套变型趋势,做好先期准备变型趋势,做好先期准备n n性能改善项目往往由设计中心提出,性能改善项目往往由设计中心提出,未经过规范市场调研分析和战略规未经过规范市场调研分析和战略规划层面的周密考虑划层面的周密考虑n n恒久不具备真正的恒久不具备真正的“变型配套开发变型配套开发能力,
19、目前只能进行空气净化机性能力,目前只能进行空气净化机性能改善和变型配套项目,包括大型能改善和变型配套项目,包括大型变型项目,且设计中心与产品工程变型项目,且设计中心与产品工程部的开发项目有重叠部的开发项目有重叠信息意向流指令流n n流程设想流程设想流程设想流程设想工程部设计中心变型配套开发项目性能改善开发项目n n反馈信息反馈信息n n反馈信息反馈信息案例恒久工程项目流程2023/1/130n n主要改善主要改善主要改善主要改善n n通过采用标准化技术协议通过采用标准化技术协议/空气空气净化机构成选择表,可缩短技净化机构成选择表,可缩短技术协议制定周期术协议制定周期n n技术协议评审通过无纸化
20、传递技术协议评审通过无纸化传递进行,尽管增加了工作内容,进行,尽管增加了工作内容,但可确保按期完成但可确保按期完成n n配套设计多技术准备在技术协配套设计多技术准备在技术协议签订过程中即开始,可大大议签订过程中即开始,可大大缩短该周期缩短该周期n n部件装配在必需的图纸设计及部件装配在必需的图纸设计及技术准备工作完成后即可开始,技术准备工作完成后即可开始,可可 “缩短缩短”工程周期工程周期n n图纸整理入库工作在空气净化图纸整理入库工作在空气净化机施工机施工(安装调试安装调试)过程中进行,过程中进行,节约时间节约时间5目前的流程目前的流程(文件规定)*改进后的流程改进后的流程591121232
21、835技术协议技术协议评审订货合同图纸设计工艺分工图纸会签入库零配件制造装配试车91121232835373372916技术协议技术协议评审订货合同配套设计与技术准备零配件制造图纸整理入库装配试车79121618-51%1218 改善举措改善举措改善举措改善举措工作项目提前、并行。例如,将设计工作项目提前、并行。例如,将设计工作项目提前、并行。例如,将设计工作项目提前、并行。例如,将设计标准化工作、客户培训工作的提前进行。标准化工作、客户培训工作的提前进行。标准化工作、客户培训工作的提前进行。标准化工作、客户培训工作的提前进行。职能职能类别类别财务管理财务管理技术管理技术管理人力资源人力资源矿
22、业发展矿业发展发展类发展类基于全面预算管理的财务分析、经营改善深度、精度不足不同地质条件、不同矿产品种的采、选技术开发、储备不足基于战略发展的人才规划、人才开发、人才激励职能未充分发挥在矿业资源发现、筛选、投资方案策划等方面的专业人员配置不足管控类管控类对承续企业财务管控处于建立/完善阶段财务控制标准、授权不明确、财务控制力度较弱对承续企业人力资源管控处于建立/完善阶段对矿业子公司管控的职能明确,无人员配置、职能尚未体现操作类操作类成本/费用核算职能健全日常生产技术设计、技术支持能力能满足生产所需50%以上的时间被工资、社保管理、员工关系协调占用总体评价总体评价偏重于核算职能,发展、管控职能亟
23、需加强偏重于操作职能,发展职能弱偏重于人事劳资管理,发展类职能未充分发挥矿业发展的资源配置偏弱目前职能与战略目前职能与战略要求的符合程度要求的符合程度案例某矿业公司流程优化2023/1/131以技术管理部为基础,通过职能调整,成立技术中心,加以技术管理部为基础,通过职能调整,成立技术中心,加强采选技术开发及系统改造升级强采选技术开发及系统改造升级2023/1/1321.生产规划、技术改造规划2.采选系统改造设计,采选工艺设计及革新3.采矿、掘进、充填等系统工程设计4.井下开拓设计5.“三级矿量”平衡、控制6.参与外购矿的监管工作7.技术中心和科协的日常工作8.科技成果鉴定、评价、申报、应用、转
24、让9.知识产权管理10.井下系统通风管理与完善、井下测风11.铁多金属生产设计12.井下采掘工程测量、定点和采场测绘13.采矿、充填、掘进工程验收14.协助做好矿业秩序维护工作原技术管理部职责原技术管理部职责调整至地质部调整至地质部调整至安环部调整至安环部调整至生产管理部调整至生产管理部新增新增技术中心技术中心相应职责移入产品实验室管理2023/1/133第二讲第二讲 流程设计方法与工具流程设计方法与工具一、企业价值链流程2023/1/134业务活动是实现企业价业务活动是实现企业价值增值值增值决策流程决策流程管理流程管理流程业务流程业务流程采购生产仓储交付销售回款 售后服务行政办公/安全保卫战
25、略决策/经营计划边际利润边际利润财务会计管理人力资源管理审计合同管理市场研究管理活动是为业务活管理活动是为业务活动提供支撑服务动提供支撑服务决策活动决策活动是确保企业的可持续经营与发展企业的所有活动企业的所有活动2023/1/135采购定单采购定单采购定单采购定单发票发票发票发票供应商供应商供应商供应商采购部采购部采购部采购部货物入库文件货物入库文件货物入库文件货物入库文件采购定单采购定单采购定单采购定单副本副本副本副本收货收货收货收货仓储部仓储部仓储部仓储部货款货款货款货款货物货物货物货物货款支付处货款支付处货款支付处货款支付处案例:福特公司的采购与货款支付流程2023/1/136采购部采购
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