海尔细节管理与执行力培训课程(PPT 58页)55040.pptx
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1、海尔细节管理与执行力海尔细节管理与执行力关于细节管理“泰山不拒细壤,故能成其高;江海不择细流,故能就其深。”所以大礼不辞小让,细节决定成败。在现代企业中想做大事的人很多,但愿意把小事做细的人很少。我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者。决不缺少各类管理规章制度,缺少的是规章条款不折不扣的执行。为什么为什么书书读完了,读完了,感觉都对,却做起来感觉都对,却做起来不对?不对?为什么为什么课课听了,听了,激动加冲动却不能行激动加冲动却不能行动?动?执行执行与与执行力执行力的错误在哪里?的错误在哪里?为什么别人做的对,为什么别人做的对,而你做起来不对呢?而你做起来不对呢?事实上,没
2、有解决中事实上,没有解决中国企业的实际问题。国企业的实际问题。他们没有回答在中国他们没有回答在中国文化背景下的文化背景下的“执行执行与执行力与执行力”的本质问的本质问题!题!“执行执行”与与“执行力执行力”是什么他没有让你是什么他没有让你弄清楚;弄清楚;如何提升执行力?如何提升执行力?关于执行力包希迪成功执行力十八招包希迪成功执行力十八招1.平日强化执行素养平日强化执行素养10.了解员工培训优秀了解员工培训优秀2.适当人力负责执行适当人力负责执行11.强力对话关键细节强力对话关键细节3.落实营运行动方案落实营运行动方案12.翻新设计组织架构翻新设计组织架构4.建立同质企业文化建立同质企业文化1
3、3.工作调动更新气象工作调动更新气象5.衔接三项核心流程衔接三项核心流程14.输导各子系统沟通输导各子系统沟通6.反应不佳及时补救反应不佳及时补救15.任何执行客户第一任何执行客户第一7.投住关心贡献精力投住关心贡献精力16.重视六标准差技术重视六标准差技术8.不可规避人事评鉴不可规避人事评鉴17.领导亲力亲为要务领导亲力亲为要务9.越级了解人员素质越级了解人员素质18.亲和理性导引亲和理性导引一一.海尔的过去现在和未来海尔的过去现在和未来二二.海尔细节管理与执行的核心工具海尔细节管理与执行的核心工具三三.细节管理与执行的运行程序细节管理与执行的运行程序课程目录课程目录海尔的昨天海尔的昨天海尔
4、的今天海尔的今天 2005年海尔集团实现全球营业额突破1039亿元,约合128亿美圆。是84年创业的29800倍。2005年同比增长约40亿元,平均增长速度63%。第一阶段第一阶段:8484年年-88-88年(从无序到有序)年(从无序到有序)建立、健全规章制度,如建立、健全规章制度,如1313条规定等;转变观念,树立名牌意识,如砸冰箱等;条规定等;转变观念,树立名牌意识,如砸冰箱等;采用泰勒管理模式,强化管理质量意识。采用泰勒管理模式,强化管理质量意识。第二阶段第二阶段:8888年年-92-92年(从有序到体系)年(从有序到体系)全方位优化管理法体系形成。全方位优化管理法体系形成。第三阶段第三
5、阶段:9292年年-94-94年(从体系到高度)年(从体系到高度)管理进一步深化,基本形成管理进一步深化,基本形成OECOEC管理模式;通过管理模式;通过ISO9001ISO9001认证。认证。第四阶段第四阶段:9494年至年至9898年(从高度到延深)年(从高度到延深)优化优化OECOEC管理模式。管理模式。第五阶段第五阶段:9898年至年至0505年(企业流程再造)年(企业流程再造)全面推行市场链流程再造全面推行市场链流程再造第六阶段第六阶段:0505年至今(人单合一与年至今(人单合一与T T模式)模式)启用全新的企业文化并全面推行启用全新的企业文化并全面推行T T模式模式海尔的企业发展历
6、程海尔的企业发展历程 海尔好比一座雄伟的大厦,五万多海海尔好比一座雄伟的大厦,五万多海尔员工每人都有自己负责的一块玻璃,没尔员工每人都有自己负责的一块玻璃,没有精彩的细部,就没有雄伟壮观的全局,有精彩的细部,就没有雄伟壮观的全局,没有干净的每一块玻璃,就没有亮丽的整没有干净的每一块玻璃,就没有亮丽的整座大厦。座大厦。-张瑞敏张瑞敏 基础管理,小事做起。基础管理,小事做起。管理无小事管理无小事海尔的生存理念:海尔的生存理念:永远战战兢兢,永远如履薄冰。永远战战兢兢,永远如履薄冰。中庸中庸:致广大而尽精微(每一件:致广大而尽精微(每一件大事,都由无数个细节组合而成)。大事,都由无数个细节组合而成)
7、。欧阳修欧阳修五代史伶官传序五代史伶官传序:祸患常:祸患常积于疏微。千里之堤,溃于蚁穴。积于疏微。千里之堤,溃于蚁穴。天下大事,必做于细;天下大事,必做于细;天下难事,必成于易。天下难事,必成于易。OECOEC管理法也可表述为:管理法也可表述为:日事日毕,日清日高日事日毕,日清日高OECOEC管理法可概括为如下五句话:管理法可概括为如下五句话:总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核O O-OverallOverall 全方位全方位E E-EveryoneEveryone 每人每人 EverythingEverythi
8、ng 每件事每件事 EverydayEveryday 每天每天C C-Control and ClearControl and Clear 控制和清理控制和清理工具之一:海尔的工具之一:海尔的OEC管理管理OECOEC管理的基本出发点是从小事做起,做好细节。管理的基本出发点是从小事做起,做好细节。日事日毕、日清日高,以求把问题控制在最小范围,解决在最短时间,日事日毕、日清日高,以求把问题控制在最小范围,解决在最短时间,把损失降低到最低程度,以保证在把损失降低到最低程度,以保证在“永远在变永远在变”的市场竞争中取胜。今天的市场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成,今天的效果应该比昨天有所提高,明天
9、的目标应该的工作今天必须完成,今天的效果应该比昨天有所提高,明天的目标应该比今天的目标高。比今天的目标高。1%1%自主管理自主管理SBUSBU用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围OEC的思想基础的思想基础 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球,需要有上升力(目标的提升),使其不断向上发展;企业在市场中的位置如同斜坡上的小球,需要有上升力(目标的提升),使其不断向上发展;还要有止动力(基础管理),防止下滑。还要有止动力(基础管理),防止下滑。企业如斜坡上的小球,没有止动力就会下滑,没有牵引力就会停滞不前。企业如斜坡上的小球,没有止动力就会下滑,没有牵引力就会停滞不前。:个人成才的加速度:个人成才
10、的加速度动:个人成才的动力之和(动动:个人成才的动力之和(动1 1动动2 2动动3 3)阻:影响个人成才的阻力之和(阻阻:影响个人成才的阻力之和(阻1 1阻阻2 2):个人的惰性:个人的惰性动动 阻阻止动力是基础管理止动力是基础管理上升力是创新上升力是创新来自外部环来自外部环境的客观阻境的客观阻力:阻力:阻2 2来自个人自身来自个人自身的主观阻力:的主观阻力:阻阻来自个人自身来自个人自身努力的自动力:努力的自动力:动动1 1来自企业竞争环来自企业竞争环境和机遇的促动境和机遇的促动力:动力:动2 2争做先进的激争做先进的激励力:动励力:动F止动F提升F阻斜斜坡坡球球体体论论-海海尔尔发发展展定定
11、律律日事日毕解决基础管理的问题,使日事日毕解决基础管理的问题,使F F止动止动F F阻阻日清日高解决加速发展问题日清日高解决加速发展问题管理水平(质的提高)规模(量的扩大)OEC的具体含义的具体含义“一二三、三六九一二三、三六九”“一一”:一个核心:一个核心根据永远在变的市场,不断提高工作目标根据永远在变的市场,不断提高工作目标只不淡季的思想,没有淡季的市场;只有疲软的思想,没有疲软的市场。“二二”:两个基本工作方法:两个基本工作方法2 2、区域管理法(定置管理法)、区域管理法(定置管理法)1 1、日清工作法、日清工作法“三三”:三个基本原则:三个基本原则1 1、PDCAPDCA闭环的原则闭环
12、的原则2 2、比较分析的原则。纵向,与去年同期水平、去年最高月水平、上、比较分析的原则。纵向,与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较;横向,与同行业水平、国际先进水平比较月水平比较;横向,与同行业水平、国际先进水平比较3 3、不断优化的原则(木桶理论)、不断优化的原则(木桶理论)三本帐三本帐三个表三个表管理工作总帐管理工作总帐:包含工作项目、目标值、先进母本、现:包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等(经营、管理)的标准、见证性资料、审核办法等(经营、管理)管理工作明
13、细帐管理工作明细帐:即工作控制日清台帐,每个人每天对:即工作控制日清台帐,每个人每天对自己的工作进行日清(项目、标准和指标价值比率、责自己的工作进行日清(项目、标准和指标价值比率、责任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实得报酬、考核人)得报酬、考核人)管理工作分类帐管理工作分类帐:与总帐格式相同的把部门目标按照工:与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人作分工分解到具体的责任人单位单位个人个人部门部门现场管理日清表现场管理日清表:分区域日清(即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明:分区域日清(即质量、工艺、设备、物耗、计划
14、、文明生产、劳动纪律日清)和职能日清(各职能部门对本部门的职责执行情况生产、劳动纪律日清)和职能日清(各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清)。进行的日清)。三三E E卡卡:指:指3E3E日清工作记录卡,将每个员工的各个要素量化为价值,每天由日清工作记录卡,将每个员工的各个要素量化为价值,每天由员工自计日薪并填写记帐,领导及闸口位抽查,月底汇总。员工自计日薪并填写记帐,领导及闸口位抽查,月底汇总。日清表日清表:个人与组织。组织包含两部分,一部分是在每个生产作业现场设:个人与组织。组织包含两部分,一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表,每立的一级大表,每2 2小时由巡检人员登记填写,公示;
15、另一部分是职能人员小时由巡检人员登记填写,公示;另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考核意见,对每天日清栏的全对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考核意见,对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价,存档备查。部情况进行汇总和评价,存档备查。当日工作当日清;班中控制班后清;员工自清为主,组织清理为辅。当日工作当日清;班中控制班后清;员工自清为主,组织清理为辅。OEC日清工作法日清工作法OEC区域管理工作法(定置管理法)区域管理工作法(定置管理法)整理(整理(SEIRISEIRI):将有用的和无用的物品分开;:将有用的和无用的物品分开;将无用的物品清理走,将有用的物品留下。目视将
16、无用的物品清理走,将有用的物品留下。目视知数知数/色彩管理(定置)色彩管理(定置)整顿(整顿(SEITONSEITON):有用的留下后,依规定摆放整:有用的留下后,依规定摆放整齐;定位、归位、标识,保证使用方便。(明了齐;定位、归位、标识,保证使用方便。(明了的看板系统、的看板系统、4 4小时三定小时三定JITJIT)清扫(清扫(SEISOSEISO):打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程;对过程要有具体明确的频次及:打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程;对过程要有具体明确的频次及规范要求(如每天清理设备规范要求(如每天清理设备2 2次,次,1212点和点和1414点各一次)。(区域责任到人)点各一次
17、)。(区域责任到人)清洁(清洁(SEIKETSUSEIKETSU):清扫的必然结果,要有明确的标准,使环境保持干净亮丽,一尘:清扫的必然结果,要有明确的标准,使环境保持干净亮丽,一尘不染。如漆见本色、铁见光等。(考核激励到人)不染。如漆见本色、铁见光等。(考核激励到人)素养(素养(SHITSUKESHITSUKE):每位员工养成良好习惯,:每位员工养成良好习惯,自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作。(日自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作。(日清系统)清系统)安全(安全(SAFETYSAFETY):人、机、料、法、环均处安:人、机、料、法、环均处安全状态和环境下;消灭一切安全事故隐患的机全状态和环
18、境下;消灭一切安全事故隐患的机制。(有效的保障系统)制。(有效的保障系统)OEC的具体含义的具体含义“一二三、三六九一二三、三六九”“六六”:六个典型管理法:六个典型管理法1 1、岗位管理工作法。岗位动态(按需定岗淘汰原、岗位管理工作法。岗位动态(按需定岗淘汰原则则10101010)、轮岗、赛马、选对合适的人)、轮岗、赛马、选对合适的人2 2、班组管理工作法。班组实行分级、动态管理法、班组管理工作法。班组实行分级、动态管理法(合格、信得过免检、自主管理、自主管理创新)(合格、信得过免检、自主管理、自主管理创新)3 3、分厂管理工作法。设置为生产、质量、成本、分厂管理工作法。设置为生产、质量、成
19、本、车间、现场等车间、现场等4 4、管理流程工作法、管理流程工作法5 5、支持流程工作法、支持流程工作法6 6、全员激励工作法。三工转换、升迁、发明激励、全员激励工作法。三工转换、升迁、发明激励等(成就、对成就的认可、工作本身、责任、晋等(成就、对成就的认可、工作本身、责任、晋升、薪水等)升、薪水等)“九九”:九个要素:九个要素1 1、WHATWHAT:何项工作发生了何问题:何项工作发生了何问题 2 2、WHEREWHERE:问题发生的地点:问题发生的地点3 3、WHENWHEN:问题发生的时间:问题发生的时间 4 4、WHOWHO:问题的责任人:问题的责任人5 5、WHYWHY:问题发生的原
20、因:问题发生的原因 6 6、HOWHOW:如何解决:如何解决7 7、HOW MUCHHOW MUCH:同类问题发生有多少:同类问题发生有多少 8 8、HOW MUCH COSTHOW MUCH COST:造成多大损失:造成多大损失9 9、SAFETYSAFETY:有无安全保障及可靠性保障:有无安全保障及可靠性保障“三三”:三个体系:三个体系激励体系激励体系不断改善不断改善日清体系日清体系不断完善不断完善目标体系目标体系不断提高不断提高保保证证保保证证依依据据依依据据提升力提升力向心力向心力止动力止动力 制定公司目标目标的可行性目标的可行性目标确定的原则目标确定的原则(合理性合理性)目标建立程序
21、目标建立程序竞争的需要竞争的需要发展的需要发展的需要唯一性唯一性过去完不成的原因过去完不成的原因不想干不想干分配分配激励激励不会干不会干培训培训不干不干不用不用借力的途径借力的途径整合集团内部资源整合集团内部资源整合集团外部资源整合集团外部资源总目标的确定总目标的确定分目标的确定分目标的确定OECOEC的运转程序的运转程序三段九步三段九步第一阶段:班前明确任务及要求第一阶段:班前明确任务及要求,班中实施及控制班中实施及控制1)班前会-明确当天工作目标及要求2)工作员工按当日工作及标准工作,并按照5W3H1S的要求,从事瞬间控制3)填写日清表-将当日完成情况记入日清表中或日清栏第二阶段:班后清理
22、第二阶段:班后清理,分为五步分为五步,按组织体系进行纵向清理按组织体系进行纵向清理4)自清-员工按七项内容生产岗位日清填3E卡并自行计酬交班组长或科长OECOEC的运转程序的运转程序三段九步三段九步2)2)考核考核-由市场闸口部门对每人考核确认后提供给被考由市场闸口部门对每人考核确认后提供给被考核者的资源提供者核者的资源提供者,做出评价。做出评价。3)3)填写填写“3E3E卡卡”-员工个人将考核结果及市场确认的报员工个人将考核结果及市场确认的报酬记入酬记入“3E3E卡卡”中。中。4 4)审核)审核-车间主任根据各班情况审核车间主任根据各班情况审核3E3E卡,并返回该卡,并返回该卡;填写卡;填写
23、“日清工作记录日清工作记录”并上报并上报5)5)车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的“日清工作日清工作记录记录”、发现问题三不放过、措施汇总上报、发现问题三不放过、措施汇总上报第三阶段:整改建制第三阶段:整改建制 对日清中的出现的问题进行分类分析、定出制度措施对日清中的出现的问题进行分类分析、定出制度措施解决、提高目标水平解决、提高目标水平第一:分配机制第一:分配机制记点工资和岗位技能工资记点工资和岗位技能工资第二:用工上第二:用工上“优秀、合格、试用优秀、合格、试用”三工转换三工转换第三:人员使用第三:人员使用“三公原则三公原则”3E3E卡卡6S6S脚印脚
24、印第四:个人奖励上:第四:个人奖励上:“海尔奖海尔奖”、“希望奖希望奖”“合理合理化建议奖化建议奖”发明命名发明命名“启明焊枪启明焊枪”等等第五:对班组第五:对班组“合格、信得过班组、自管班组合格、信得过班组、自管班组”第六:质量价值券当查明、当时兑现第六:质量价值券当查明、当时兑现OEC激励系统激励系统 干部干部工作工作基层基层中层中层高层高层例行例行工作工作70%70%遵守规定遵守规定20%20%对例行工作的验收对例行工作的验收10%10%检查终端的符合性检查终端的符合性问题问题工作工作20%20%发现,并报告发现,并报告60%60%分析,查找根源,提分析,查找根源,提出解决方案及需要的资
25、源出解决方案及需要的资源20%20%批准方案批准方案,提供资源提供资源创新创新工作工作10%10%在新的例行工作在新的例行工作中创新方法中创新方法20%20%不走样的复制创新工不走样的复制创新工作,并转化为可操作的程作,并转化为可操作的程序序70%70%新的思路、方向、新的思路、方向、路线,否定自己过去,路线,否定自己过去,并试验并试验OEC管理法的日清工作思路管理法的日清工作思路OEC管理法的工作思路管理法的工作思路问题在哪里?问题在哪里?步骤步骤含义含义先有数先有数反映不出损失,则实际损失会放大很反映不出损失,则实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异,差距多倍。比较分析数必须有差异,差
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