定岗定编定员(实用)课件.pptx
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1、n 岗位的概念n 影响岗位设计的基本要素n 定岗n 定编n 操作示例目录第一节 定岗定编定员概述n有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来,称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。n定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题,但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式,只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。n定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的,当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革,企业面临日益激烈的市场竞争,定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。第二节 岗位设置
2、定岗n 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。n 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计,是指根据组织业务目标的需要,并兼顾个人的需要,规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。n 亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究,实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化,大大提高了劳动生产率。岗位角色 角色活动 活动 活动任务 任务 任务技巧,知识,能力任务 任务 任务技巧,知识,能力任务 任
3、务 任务技巧,知识,能力信息、界面&设备 信息、界面&设备 信息、界面&设备什么是岗位?什么是岗位设计?岗位设计的意义n 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法,因此,工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。n 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变,这种变革注定不会成功。战略流程 文化/行为技术 组织结构 人力资源管理框架岗位岗位设计的驱动因素影响岗位设计的主要驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度,增强相互之间的协调性;使过去手工
4、的流程自动化;增加相关的数据信息量。技术竞争 成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响,推动了组织及其岗位的变化。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率,并最大限度的利用资源,尤其是人力资源。岗位设计的原则n 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始,“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位,而不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。n 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间,减少“滤波”效应,提高组织的战斗力和市场竞争力。n 岗位设置的责、权、利相对应原则
5、n 岗位设置的系统化原则n 岗位设置的动态原则岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计/分析岗位评估 人岗匹配战略层面 运营层面 企业要做什么?要在什么时间内实现什么目标?企业治理结构;总、分公司职责分工;组织架构;财务管控;绩效管理 部门设计;职责分工;汇报关系;客户响应;绩效管理 岗位职责;工作任务;汇报关系;任职资格;绩效考核 职等架构;薪酬福利 人才测评;能力管理n 岗位设计与工作分析是不同的工作,工作分析是对现有岗位的客观描述,而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。n 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中
6、的缺陷、问题,从而对原有岗位设计进行调整、修改。n 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证,并为人力资源管理提供基本的依据,保证事得其人、人尽其材,人事相宜。岗位设计与工作分析的关系岗位设置是一项系统工程,没有决心去排除干扰、坚决实施,将难以成功领导r缺乏足够的重视,只当是人力资源管理部门的事;r缺乏沟通r自己带头因人设岗文化方法r忽视价值和利益问题;r固守组织、职责边界,独立王国;r对变革管理缺乏准备r就事论事,缺乏整体视角r拘泥于传统的做法,思维定势失败因素 成功因素r给予足够的重视,作为整个企业的重要管理手段;r充分沟通;r以身作则,因事设岗r对阻力有准备;r理顺职责不清的岗
7、位;r对积极的冲突有准备r多问几个为什么r使用系统方法r破除原有界线Managing ManagingOperating OperatingDeliv-Deliv-ering eringPlann-Plann-ing ingn 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测,以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的,所以,在任何时候,定岗定编都不可能是绝对准确的,只可能是一种参考。n 其次,由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快,在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化,它必须跟着进行再调整。n 现在许多企业的困惑是各
8、部门都喊人少,结果人员越来越多,但企业的效率却没有真正提高。因此,企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上,这种只靠人力资源部门进行单方面控制,而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。n 定岗定编是企业所有部门的事,而不是人力资源一个部门的事。因此,企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制,而不是一套硬性的定岗定编的规定。定岗定编只可能是一种参考,只有短暂的意义n 岗位的概念n 影响岗位设计的基本要素n 定岗n 定编n 操作示例目录公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系,并最终要落实到岗位设计上。组织策略管理模式总部职责 子公司职责
9、部门设置 部门职能岗位设置 岗位职责汇报关系总公司子公司 子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织设计岗位设计岗位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到岗位设计组织设计和岗位设计的关系岗位设计的主要步骤1、组织设计小组,了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等3、设计新的岗位设置方案。4、与有关人员进行交流,进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法n 组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发,设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要,设计不同的岗
10、位。n 关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。n 流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。n 标杆对照法:参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。在充分理解了客户需求之后,即可开始选择岗位设计的方法,主要有以下四种方法:n 组织分析法:通常适用于大型企业的大范围重组项目,在这个项目中,组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。n 关键使命法:通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。n 流程优化法:适用于较小的项目范围,主要在实施一个新的管理信息系统时应用。n 标杆对照法:适用于不太精确的项目范围。各种不同
11、的方法适用于不同的项目:优点能深入解决许多细节问题,尤其适合于一个大型的传统组织,在从事变革之前,需要对方方面面进行确认;提供广泛的组织和岗位的设计;能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。缺点往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标,并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样;岗位设计往往会过于复杂和具体;需要客户的大力支持。组织分析法组织分析法要求:必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略,否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标,并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标组织设计需考虑的主
12、要问题最适合的组织结构是什么?战略性的业务单元?以产品为主?以职能为主?以区域为主?对于每个组织单元的绩效期望是什么?高级管理层的职责和角色是什么?要制定的关键决策是什么?商业模式?业务计划?营销计划?财务计划?人力资源计划?这些决策如何执行?如何协调?每个组织单元的绩效如何评估?理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式,理顺其中的集、分权关系三种不同的管理模式对比总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系财务管理型 战略管理型以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核,总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作
13、进行管理。操作管理型投资回报;通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展;投资业务的战略优化与协调;战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化;公司整体协调成长;对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制;法律;企业并购。财务控制;战略规划与控制;人力资源。财务控制/战略;营销/销售;网络/技术;新业务开发;人力资源。分权集权管理模式中,除了受权方式之外,还应考虑总部服务实现的不同方式管理模式授权方式服务实现方式财务管理型战略指导型操作管理型总部直接处理;共享服务中心;外包或与外界合作;业务单元共享中心;业务单元内部 授权方式指在集团总部与下属经营机构之间在管理上
14、权限的划分,它反映了集团对经营机构的管控程度。服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式,它主要根据服务性质不同,确定不同的方式,追求服务的质量和经济效益。某移动通信总公司市场部的使命与职责使命 巩固并发展用户群,并以有价值的重点客户为核心;保持并发展品牌形象;保持在个人与企业市场地位的双重领先,并不断提升公司收入;有力地支持分公司的营销运作,但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理 品牌管理;基础与专项市场研究;营销战略规划;年度/月度具体营销计划制定与执行监控;对分公司日常业务管理:市场推广规划与控制;销售规划与控制;定价管理;产品组合规划与控制;客户关系管理;业务流程制定与监控。关键职
15、责其次,需要对各主要职能进行分析,明确各部门的使命和关键职责示例 示例理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系6、部门业务指标的设计、评估及考核职责董事会 总经理 分管副总 其它副总一、策略议题1、中长期市场发展规划2、品牌发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动2、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动3、对各分公司市场开发工作的日常支持和管理市场部4、基础及专项市场调研制度和报告5、品牌管理决定权 复核权 审核权 建议权 建议权 复核权
16、 决定权建议权 审核权 复核权 决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 建议权 决定权 建议权 决定权示例 示例参议权 决定权n 例如,公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等,相应的可设置为不同的岗位来具体实施。最后,在部门内部对职责、任务再进行细化分类,再分解到各个岗位上总公司子公司 子公司市场营销网络市场策划员市场调研员品牌管理员客服新产品示例品牌管理员优点注意力集中于关键岗位,可以用较少的投资得到较高的回报;注意力集中于关键业务领域,可以确保得到业务利益;这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。缺点它不是一个综合的方法,(注意:它不求面面俱到),有可
17、能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差;可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦;需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。关键使命法关键使命法要求:对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心,否则很难在这些部门运用本办法。关键职责细分n 客户关系管理;n 客户风险分析;n 客户行业分析;n 营销策划n 贷款审查;n 贷后风险管理部门的关键职责n 信贷资产转让产品开发及推广;n 现金管理产品开发及推广;n 贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销,开发优质行业的优质客户,不断推进业务发展2、负责公司业务新产品的开发推广,为营销提供后台保障3、负责本级经营
18、业务的贷款审核及发放工作关键岗位n 行业1客户经理;n 行业2客户经理;n 行业3客户经理;n 行业4客户经理n 放款操作经理;n 贷后管理经理n 信贷资产转让经理;n 现金管理经理;n 贸易融资经理产品 价格 渠道 促销 产品 价格 渠道 促销根据已经梳理的组织结构,分析各部门的关键业务和关键职责,明确需要设定的关键岗位某银行公司业务部岗位设置示例通过岗位分析,确定各关键岗位的核心角色,由此界定其主要职责电力行业客户经理产品经理放款经理关键岗位 主要职责n 组织对目标客户进行财务分析,了解目标客户的经营状况和风险n 对目标客户进行全面的营销 n 针对客户的复杂的金融需求,设计相应的产品组合,
19、确保客户满意度的提高 n 对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理n 组织市场调研分析,客户回访,推进产品创新n 整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求n 对公司业务新产品进行风险预测,设计开发方案,进行投资估算和财务分析n 根据产品开发方案,及时开发新产品,进行产品测试验收,报监管部门批准n 通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广n 进行产品风险分析,参与资产负债产品的定价n 对新产品的销售情况如客户满意情况,市场占有情况,效益风险情况进行调查评价,评估新产品是否需要改进,进一步扩大推广或退出市场n 参与客户营销活动n 制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划,拓展本级自营业务n
20、 负责对公业务的放款操作n 进行贷后管理,及时发现并控制风险 角色营销产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责示例以现有的组织结构图和岗位职责为基础,形成科学规范的岗位说明书组织结构图 岗位职责描述岗位说明书岗位名称 上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求访谈岗位分析问卷岗位说明书模版示例 示例优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响;服从于系统的要求,根据新的信息系统进行调整。缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计;可能会导致较差的结果。流程优化法流程优化法要求:参与人员必须十分熟悉工作流程,否则很难提出改进意见。但是,参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流
21、程,否则也很难提出改进意见。流程重整“现有流程”与“未来流程”作用:当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化,或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程标明当前的工作步骤;确定瓶颈;剔除多余的和无价值的活动;找出错误的原因,并修改作用:当组织为了执行和持续的改进想要设计“应该是什么”的时候所绘制的流程解释和改进岗位变化的关系;提供那些可以改进的标杆;在与IT 系统的升级过程中,通过与系统的比较进行改进,确保实现更多的价值,而不仅仅是“把现在的流程自动化”而已现有流程 未来流程确立并对各流程区分优先n 收集数据;n 了解客户的需要;n 分析内部活动和由此产生的成本;n 分析问
22、题产生的根源和解决办法;n 建立比较的基准 绘制“现有流程”流程重整实施步骤 绘制出“未来流程”流程 试点/调整 实施/推广“现有流程”流程重整实施步骤举例 支取现金支票流程优化“未来流程”构想客户复核记帐出纳复核 出纳配款客户 记帐出纳复核 出纳配款/复核有误退回有误退回复点现金核对付款复点现金核对付款检查支票记帐盖章检查支票记帐盖章复核盖章检查、记录配款复核、盖章、检查、记录、配款现金支票现金支票确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说,流程由三部分组成:投入、过程和结果,而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的,除了对其结果进行控制之外,还需要对
23、其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制,才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此,在对各主要业务流程进行分析时,主要应该从时间、成本、风险、结果四方面,考虑是否需要对这些因素进行控制。时间成本 风险结果优点简单易行,可以由企业自身人员设计;设计成本低,能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点照办照抄,容易脱离本企业实际,造成新的混乱;需要对标杆企业有比较透彻的了解。标杆对照法标杆对照法要求:需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解,否则参考意义有限。标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆,以它做参考进行本企业的岗位设计n 这种方法比较直观、简单,但由于各企
24、业的战略、自身条件等总会有差异,所以也不能简单地照抄照搬,而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。n 有些国家的政府部门(如美国劳工部)每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布,这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。本企业标杆企业比照美国劳工部发布的2001年全国雇员岗位及年薪报告雇员(1)平均年薪(2)SOC代码 岗位名称 百分比 小时工资中位数平均小时工资00-0000 全行业 1,413,630 100.00%$13.04$17.52$36,450 11-0000 管理岗位 149,600 10.58%$32.78$36.30$75,490 11
25、-1011 首席执行官 14,270 1.01%$61.35$55.34$115,110 11-3031 财务经理 63,010 4.46%$28.19$32.26$67,100 11-3040 人力资源经理 4,490 0.32%$31.09$34.25$71,240 41-0000 销售及相关岗位 59,910 4.24%$18.34$23.20$48,260 43-0000 操作性岗位 919,750 65.06%$10.76$11.85$24,660 43-3071 柜员 355,810 25.17%$9.51$9.64$20,040 43-4051 客户服务代表 91,600 6.4
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