面试方法员工选拔的几个实务操作技巧.docx
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1、企业有关员工选拔的几个实务操作技巧STAR技巧作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作,短短几十分钟的面试就像是一场 战斗,面试官和招聘相关有关人员就像攻守的双方,经理人如何在短暂的规定时间 了守住“阵地”,易守为攻,打好一场斗智斗勇的战斗,是企业招聘成功与否的关键。通常的面试是经理人和应聘者共同面对一份应聘相关有关人员的求职材料,双 方就求职材料所描述的问题和与之相关的问题展开问答,有的是泛泛而谈。有时经 理人会忘记是在面试,离题万里地与应聘相关有关人员大谈家常,神聊神侃其他与 面试无关的问题。等面试结束时,才发现自己想了解的、该了解的信息竟然没有了 解完全,仅凭手头的信息又无法做出准确的判断
2、,再组织一次面试既费时也不专业, 因此,给双方都造成了不必要的麻烦。所以,我们有必要采取一些手段控制面试的场面,使之朝着正确的方向进行。STAR原则STAR 是 SITUATION (背景)、TASK (任务)、ACTION (行动)和 RESULT (结 果)四个英文字母的首字母组合。通常,应聘者求职材料上写的都是一些结果,描述自己做过什么,成绩怎样, 比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩,做出这样 的业绩都使用了一些什么样的方法,采取了什么样的手段,通过这些过程,我们可 以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点 等与工作有关的方面。
3、STAR原则能帮我们解决上述问题。例如:企业需要招聘一个业务代表,而应聘者的资料上写着自己在某一年做过 销售冠军,某一年销售业绩过百万等。我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务相关有关 人员,就一定能适合自己企业的情况?当然不是。我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION) 之下,包括他所销售的质量本协议合同支付资金服务的行业特点,市场需求情况, 销售渠道,利润率等问题,通过不断地发问,可以全面了解该应聘者取得优秀业绩 的前提,从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关,多少是和市场的状况、 行业的特点有关。进而,我们要了解该应聘者为了完
4、成业务工作,都有哪些工作任务(TASK), 每项任务的具体有关内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验, 以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位,更好使工作与人 配合起来。了解工作任务之后,继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动 (ACTION),即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动是如 何帮助他完成工作的。通过这些,我们可以进一步了解他的工作正式正式合约生效、 思维正式正式合约生效和行为正式正式合约生效,这是我们非常希望获得的信息。的满足而产生,稳定的兴趣是后天形成的,并受到社会实践的制约。近十几年来,心理学家已设计出大量的人格与兴趣
5、的测量工具,比如霍兰德设 计的“职业偏好问卷量表”。这些测量工具适用于许多领域的工作,它们的基本假设 有两点:(1)在维持一定的动机条件下,人格或兴趣的因素影响职业适应性与工作绩效, 有些人可能更适应某种职业,并可能从工作本身获取更大的职业满足感。从职业辅 导的角度看,帮助人们选择适合自己的个性和兴趣的工作,有助于他们的职业生涯 设计,如果再具备一定的能力的话,就有可能取得成就。(2)从工作的角度看,某些职业确实需要特定的人去从事,这些人的人格或兴 趣的特征不同于其他的人,某些人格或兴趣的特征对完成职务工作起到直接的,足 够的影响。这对于提高工作的效率是至关重要的。从这两个假设出发,研究相关有
6、关人员向从事职业辅导的人们推荐可以用投射 技术或问卷调查的正式正式合约生效进行的人格和兴趣量表。投射技术的有主题统觉测验与罗夏墨迹测验。常用的问卷调查测验有加利福尼亚州心理调查表,爱德华个人偏好顺序表,人 际价值观调查表,个人价值调查表,职业偏好调查表等。招聘中常犯的错误在对不同招聘技术的准确性、成本性、竞争价值的研究中,研究者们得出了以 下几个在招聘企业有关员工中的常犯的错误。错误1:依赖面试来评价应聘者常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小,仅仅能增加2%的准确性。换句话 说,如果我们抛硬币,有50%的概率是正面朝上,如果加上面试,这个概率只能变 成 52%。为什么面试的效率这么差,却依旧
7、是常用的选拔工具呢?专家们提出了三种解 释:1)绝大多数管控管理管控者在面试前没有规划好面试的结构,也没有确定好何 谓合格的答案;2)应聘者们比绝大多数的管控管理管控者要有更多的面试经历,对 如何呈现一个好印象也更有技巧;3)面试的确能使管控管理管控者了解应聘者是否 容易相处与合作,这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高,但 管控管理管控者们依旧偏好的重要原因。错误2:用成功企业有关员工作为榜样以一个成功企业有关员工的特点作为选择的标准,听上去似乎挺有意思,但是 问题在于区别成功与不成功企业有关员工特点常常是不清晰的。比如说,在一个对70多个公司近名优秀推销员推销技巧的分析中发现
8、,这些优 秀推销员都有三个相似的特征:1)坚信推销企业有关员工在遇到拒绝时需要高超的 表达技巧;2)穿着整洁的习惯;3)穿衣要相对保守、不新潮,特别是穿黑色的鞋 子。但是,当研究者们对这些公司中业绩最差的推销员进行分析时,他们也具有上 诉相同的三个特点。这告诉我们一个教训:在对一个大样本中业绩优秀者与业绩不 佳者的特点进行区分过程中,必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则,管控 管理管控者们可能会挑选出貌似优秀者的应聘者,但上岗后却有可能马上失败。错误3:建立太多的预测指标提高选拔技术效用的有效方法称作“效度验证”,这如同保险公司找出哪些因素 可以用来预测突发心肌梗塞或其他突发性疾病的过程一
9、样。效度验证最初是由政府 机构部门机构组织的,主要是用来证明选拔企业有关员工的技术是否能预测未来的 工作绩效及是否带有歧视。今天,它被用来论证选拔企业有关员工的技术是否提高了 选拔的准确性。这种统计研究方法不仅能找出哪些因素最能预测工作绩效,而且还 能计算出这些指标的预测力(权重系数)。必须要注意的是:选择过程中的预测指标数 量尽量在6-8个之间,不要运用那些没有得到验证但听上去很有理的指标。错误4:评价个性而不是职业技能许多咨询者和量表销售商常用一些心理学理论来证明他们的一种观点:传统的个 性因素对于管控管理管控上的成功、销售业绩或其他职业的成就是十分重要的。但 是许多的统计研究发现个性因素
10、与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于 我们认识或培训可能是有用的,但对于雇佣企业有关员工来说却可能并不适合。技能 测验或职业知识测验已愈来愈多被证明对于工作绩效有较高的预测力。所以尽管了 解应聘营销岗位的相关有关人员是否自信或精力充沛是必要的,但更重要的是要了 解他们是否能保持或扩大消费着的数量,即他们是否具有这些职业技能。错误5:以自我为例子有些销售管控管理管控相关有关人员,常常是从成功的推销员起步的,他们坚 信自己凭着直觉就可判断出哪些是合格的应聘者。一些高级管控管理管控相关有关 人员则从错误尝试中学到了不少经验,变得十分谨慎,他们依据客观和独立的评价 来证实或拒绝自己的直觉。否则
11、,他们就会下意识地把他们自己作为判断的样板。 这种偏见将会干扰评价的客观性,带上主观主义的色彩,在招聘活动中,这常会犯致 命的错误。K经典案例工上海通用汽车(SGM)的招聘策略上海通用汽车有限公司(SGM)是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业,是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业,需 要一流的企业有关员工队伍。因此,如何建设一支高素质的企业有关员工队伍,是 中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SGM的发展远景和目标定位也注定其对 企业有关员工素质的高相关要求:不仅具备优良的技能和管控管理管控能
12、力,而且 还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的规定时间里,客观公正地招聘选拔到高素质的企业有关员工来配置 到各个岗位,对SGM来说无疑是一个重大的挑战。 “以人为本”的公开招聘策略“不是控制,而是提供服务”这是SGM人力资源部职能的特点,也是与传统人事机构部门机构职能的显著区别。首先,根据公司发展的战略和宗旨,确立把传递“以人为本”的理念作为招聘 的指导思想。SGM在招聘企业有关员工的过程中,在坚持双向选择的前提下,还特 别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值 观:以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改
13、进与创新。同时,公司也 充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求,尽量为企业有关员 工的发展提供良好的机会和条件。其次,根据公司的发展计划和生产建设进度,制定拉动式招聘企业有关员工计 划,从公司的组织结构、各机构部门机构岗位的实际需求出发,分层次、有步骤地 实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管控管理管控相关有关 人员、机构部门机构经理、有关员工骨干企业有关员工工程师、行政机构部门机构 管控管理管控相关有关人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划;1998 年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二 层次的招聘计划;
14、二班制和三班制生产相关有关人员的招聘工作与拉动式生产计划 同步进行。再次,根据“一流企业,需要一流企业有关员工队伍”的公司发展目标,确立 面向全国广泛选拔人才的企业有关员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质,有针 对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息,采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘 与委托招募相结合的正式正式合约生效。第四,为确保招聘工作的信度和效度,建立相关有关人员评估中心,确立规范 化、程序化、科学化的相关有关人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨 询公司对评估相关有关人员进行培训,借鉴美国GM公司及其于公司已有的“精益 生产”样板模式,设计出具有SGM特点的“相关有关人员评估方案
15、”;明确各类岗 位对相关有关人员素质的相关要求。最后,建立人才信息库,统一设计岗位描述表、应聘登记表、相关有关人员评 估表、企业有关员工预算计划表及目标跟踪管控管理管控表等。两年来,公司先后收到50000多封应聘者的来信,最多一天曾收到700多封信, 收发室只能用等筐收集。这些信来自全国各地,有的还是来自澳洲和欧洲等国家的 外籍人士。为了准确及时处理这些信件,SGM建立了人才信息系统,并开通了应聘 查询热线。成千上万的应聘者,成筐的应聘者来信,这些都是对SGM相关有关人员 招聘策略成功与否的最好检验。严格规范的评估录用程序1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨:“上海
16、通 用招聘人才门槛高!”那天,凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗 位最低相关要求的应聘资格初筛,合格者才能进人二楼的面试台,由用人机构部门 机构同应聘者进行初次双向见面,若有意向,再由人力资源部安排专门的评估规定 时间。在进入科学会堂的2800人中,经初步面试合格后进入评估的仅有百余人,最 后正式录用的只有几十人。一、录用相关有关人员必须经过评估这是SGM招聘工作相关相关流程中最重要的一个环节,也是SGM招聘选择企 业有关员工正式正式合约生效的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一 流企业、一流质量本协议合同支付资金服务需要的高素质企业有关员工,借鉴通用 公司位于东德和美国
17、一些工厂采用相关有关人员评估中心来招聘企业有关员工的经 验,结合中国的文化和人事政策,建立了专门的相关有关人员评估中心,作为人力 资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信 息处理室,中心相关有关人员也都接受过专门培训,评估中心的建立确保了录用工 作的客观公正性。二、标准化程序化的评估模式SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者,须经填 表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九 个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法,其中 笔试主要测试应聘者的令业知识、相关知识、特殊能力和倾向;目标
18、面试则由受过 国际专业咨询机构培训的评估相关有关人员与应聘者进行面对面的问答式讨论,验 证其登记表中已有的信息,并进一步获取信息,其中专业面试则由用人机构部门机 构完成;情景模拟是根据应聘者可能担任的职务,编制一套与该职务实际情况相仿 的测试相关本次项目,将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中,相关要求被 试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列 方法。如通过无相关领导人的两小组合作完成练习,观察应聘管控管理管控岗位的 应聘者的相关领导人能力、相关领导人欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头 表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广
19、到了对 技术工人的选拔上,如通过齿轮的装配练习,未评估应聘者的动作灵巧性、质量意 识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中,观察应聘者的各种行为能力, 孰优孰劣,注渭分明。三、两个关系的权衡SGM的相关有关人员甄选模式,特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、 能力、人格、性格在内的心理测验相比,更注重以下两个关系的比较与权衡:1、个性品质与工作技能的关系。公司认为:高素质的企业有关员工必须具备优 秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响 的结果,它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是 通过职业培训、经验积累而获得,如专项工作技能
20、、管控管理管控能力、沟通能力 等,两者互为因果。但相对而言,工作能力较容易培训,而个性品质则难以培训。 因此,在甄选录用企业有关员工时,既要看其工作能力,更要关注其个性品质。2、过去经历与将来发展的关系。无数事实证明:一个人在以往经历中,如何对 待成功与失败的态度和行为,对其将来的成就具有或正或负的影响。因此,分析其 过去经历中所表现出的行为,能够预测和判断其未来的发展。SGM正是依据上述二个简明实用的理论、经验和岗位相关要求,来选择科学的 评估方法,确定评估的主要行为指标,来取舍应聘者的。如在一次企业有关员工招 聘中,有一位应聘者已进入第八道程序,经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校 因打架
21、而受处分的事,当对其进行再次询问时,他仍对此事加以隐瞒。对此公司认 为,虽然人的一生难免有过失,但隐瞒过错却属于个人品质问题,个人品质问题会 影响其今后的发展,最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。四、坚持“宁缺勿滥”的原则为了招聘一个段长,人力资源部的招聘相关有关人员在查阅了上海市人才服务 中心的所有人才信息后,发现符合该职位相关要求的具有初步资格者只有6人,但 经评估,遗憾的是结果一个人都不合格。对此,中外双方机构部门机构经理肯定地 说:“对这一岗位决不放宽录用相关要求,宁可暂时空缺,也不要让不合适的人占 据。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段规定时间内录用的20。名企业
22、 有关员工随机抽样调查了其中的75名企业有关员工,将其招聘评估的结果与半年的 绩效评估结果作了一个比较分析,发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致, 两次结果基本一致的84%左右,这证明相关有关人员评估中心的评估有着较高的信 度和效度。丰田的“全面招聘体系”丰田公司著名的看板生产系统和全面质量管控管理管控体系名扬天下,但 是其行之有效的全面招聘体系鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大 量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。一、全面招聘体系丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的企业有关员工,为 此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可
23、以分成6大阶段,前5个 阶段招聘大约要持续5-6天。第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的筛选。应聘相关 有关人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作有关内容的录像资料,同时了解丰 田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘相关有关 人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的相关要求,同时 也是应聘相关有关人员自我评估和选择的过程,许多应聘相关有关人员知难而退。专 业招聘机构也会根据应聘相关有关人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛 选。第二阶段是评估企业有关员工的技术知识和工作潜能。通常会相关要求企业有 关员工进行基本能力和职业态
24、度心理测试,评估企业有关员工解决问题的能力、学习 能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘相关有关人员,更加需要 进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价企业有关员工的人 际关系能力和决策能力。应聘相关有关人员在公司的评估中心参加一个4小时的小 组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能 是应聘相关有关人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实际问题 的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参 加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘相关有
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