职位分析与职位管理体系设计职位价值体系的建立学习PPT教案.pptx
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1、第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计朱勇国 主 编王海斌 副主编学 习 目 标 了解职位评价的含义、特点和基本原则 理解评价的作用 掌握评价的基本流程 掌握评价的四种主要方法 熟练掌握要素计点法的应用 熟练掌握海氏和美世评价系统的要素指标及其应用 理解职位评价结果在薪酬管理中的应用引 导 案 例F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,从早到晚拼命干。公司发展迅速,几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人,业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了,人也多了,但公司领导明显感觉到,大家的工作积极性越来
2、越低,也越来越计较。F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习,为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究,他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话:“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了,公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时,却不把高效率摆在第一个努力的目标,而是借着提高薪资,来提高员工的工作意愿,然后再达到高效率。”引 导 案 例他想,公司发展了,确实应该考虑提高员工的待遇,一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报,另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此,W公司重新制定了报酬制度,大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了重新装修。高薪
3、的效果立竿见影,W公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意,大家的热情高,工作十分卖力,公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月,大家又恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么了?F公司的高工资没有换来员工的高效率,公司领导陷入了两难的困惑境地,既苦恼有彷徨不知所措。那么症结在哪呢?第一节 职位评价概述第二节 职位评价的方法第三节 国际知名职位评价方法介绍第四节 职位评价的最终结果及应用目目 录录一、职位评价的含义及特点二、职位评价的作用三、职位评价的的起源和发展四、职位评价的流程一、职位评价的含义及特点 (一)职位评价的含义 职位评价(Job Evaluation)也称
4、为岗位评价或工作评价,是在职位分析的基础上,系统地对各职位的价值进行评价,从而确定各项职位相对价值及相互关系的过程。 职位评价要以对工作内容、所需技能、对组织相对价值、组织文化以及外部市场的综合考虑为基础。这种把组织力量和外部市场力量相结合的潜在能力既是职位评价的优点又是职位评价面临的挑战。一、职位评价的含义及特点 (二)职位评价的特点 一般来说,职位评价具有三大特点: 1.职位评价“对事不对人” 2.职位评价是对各项工作在组织中的贡献价值的评价 3.职位评价衡量的是各工作之间的相对可比较价值,而不是绝对价值二、职位评价的作用 上一章所讲的职位体系设计可以把各个职位族的纵深划分成不同等级,然而
5、这种等级的划分只是存在于职位族内部,并没有对职种间各职位族的等级进行比较。而职位评价的作用就在于从相对价值角度,对组织内各职位族间的职位进行评定分级,最终形成组织内部所有职位的价值等级,而不仅仅是职位族内部的等级。所以,职位评价的作用主要体现为以下两点。 (一)能够科学有效地确定职位价值等级 (二)能够作为薪酬合理分配的基础三、职位评价的的起源和发展 (一)职位评价在国外发达国家中的形成和发展概况 系统的回顾职位评价的发展历史,有助于我们加深对其的理解。 职位评价起源于美国,最初的尝试是美国政府试图建立起一套公正合理的方法去评价政府雇员的工作价值,以确定其报酬水平。1838年,美国国会通过一项
6、在政府雇员中进行职位评价工作的法案,基于不同职责和任职条件来确定其报酬,使得具有相似工作特点的职位能够拥有相同的报酬水平。三、职位评价的的起源和发展 1909年至1910年间,EO格里芬哈根创立了一套较为完整的职位分类程序,运用于对芝加哥公共部门的职位评价;1912年,美国一家私营公司建立起对其5000雇员适用的职位评价方法,职位评价扩展到私营部门领域。在1909年到1926年间,职位评价专家陆续开发出四种职位评价方法。 二战前,采用职位评价或相关人力资源管理技术的企业数量相对较少,随着公平报酬立法的出现,大量企业、工会组织采用了各种职位评价方法,以适应公平立法对企业内部经营管理行为的规范约束
7、,职位评价在理论和实践方面获得了迅速的发展,成为企业人力资源管理的一项基础性工具,同时也产生了大量成熟的职位评价系统。三、职位评价的的起源和发展 (二)职位评价在我国的发展概况 职位评价在我国的出现主要是依托我国国有企业岗位责任制的建立和发展。 19491952年,我国企业中全面实行和贯彻了生产责任制,在直接生产人员中实行了八级工资制。此时,工作等级的概念已经产生,职位评价的雏形也开始展露。1953年以后,对企业管理制度和管理方法进行了更深入的探索,将生产责任制扩展到技术设计、工艺、材料等职能科室。 19611965年,党中央颁布了中国第一个工业企业管理试行条例国营工业企业工作条例(草案)以及
8、企业计时奖励工资暂行条例企业计件工资暂行条件等指导性文件,强调了“多劳多得,少劳少得,不劳动者不得食”的按劳分配原则,为职位评价的深入发展奠定了法律基础及社会环境。三、职位评价的的起源和发展 随着改革开放的进行,使我国迅速融入到了世界经济、文化以及政治的大潮之中。我国的企业管理也逐步纳入了科学化、合理化、标准化的轨道。岗位责任制也进一步发展为经济责任制,形成了一套完整的科学管理体系。在按劳分配原则的指导下,初步形成了适合企业自身需求的职位评价体系,为合理体现工作差别提供的科学的依据。90年代至今,我国的各类企业组织经过不断的深入改革,将人作为企业最重要的资本,实现了人力资源管理理念和体制上的飞
9、跃。职位分析作为人力资源管理中最为重要的基础,其作用得以充分发挥。职位评价作为职位分析的应用之一,其积极的作用已经得到越来越多的企业组织的重视于关注。通过十几年的不断摸索和实践,在熟练应用国外先进职位评价方法的基础上,已经基本形成了一系列适合我国企业及其他类型组织的职位评价指标体系,为我国企业的职位评价实现进一步的普及化与科学化提供了重要的前提手段。四、职位评价的流程 (一)职位评价准备阶段 1.明确职位评价的目的 职位评价的目的通常是为了建立合理的薪酬体系,而薪酬体系的建立则是为了保障组织战略目标的有效实现。因此,首先要明确的就是组织的战略目标,确定薪酬战略,从而明确职位评价的目的。 2.了
10、解组织现状 包括组织的历史、现状、组织战略目标、组织性质、组织所属行业特性、组织规模、组织结构、关键产品和市场、生产流程以及人员状况等等。四、职位评价的流程 3.确定职位说明书 职位评价是以职位分析为基础而进行的,因此要进行职位评价就必须先进行职位分析。而职位说明书是职位分析的重要成果文件,是职位评价的主要信息来源。 4.建立职位评价委员会 职位评价委员会是评价工作的组织与执行机构,在进行职位评价前都应建立相应的职位评价委员会,以主要承担这一工作。包括职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、析小组和申诉委员会。四、职位评价的流程 5.选择标杆职位(benchmark jobs) 标杆职位或基准
11、职位是指那些在大多数组织中都存在,且工作职责和任职资格条件差异不大的一般化工作。一般有四个特征:第一,其工作内容或职责是在长期以来相对稳定,且被大多数人熟知和认可的;第二,是基本上所有组织都有的职位;第三,是组织中有代表性的职位,与非标杆职位具有可比性;最后,通常是以劳动力市场用来确定工资水平的职位。 在组织中一般选择选择1015作为标杆职位并进行职位评价,其他没有作为标杆职位的职位,其相对价值将通过与标杆职位的职位评价结果相对比而得出。四、职位评价的流程 6.选择评价方法、建立评价体系 在确定基准职位之后,我们便应该根据职位分析结果,对各项职位类别进行划分,并决定使用单一的职位评价方法是否可
12、以用来评价所有不同类别的职位。通常在统一评价因素基础上的一种职位评价方法是不足以用来评价所有不同类别的工作的,应着眼于组织的需求和所能接受的程度选择方法。 职位评价指标、各指标的分级定义以及各指标的权重共同构成了职位评价体系。职位评价指标是指,通过职位分析结果将各项工作的工作职责、任职资格条件等进行分解概括,提取各工作均具备的因素作为职位评价的指标维度。四、职位评价的流程 选择职位评价指标时应该依照以下原则: (1)全面性原则。(2)适用性原则。(3)独立性原则。(4)可评价性原则。(5)与组织战略相一致原则。 选择职位评价指标时,大多数职位评价指标都是由技能、责任努力程度和工作环境四大类组成
13、的,也可以从各项工作的工作流程的输入、处理、输出及工作环境或工作条件的角度,提炼出对各工作具有代表性的抽象化指标。四、职位评价的流程 选定并定义了评价指标后,就需要为这些指标赋予不同的权重,即确定各个评价指标的相对重要程度。需要从组织的自身情况出发,分析组织的业务性质、工作内容以及各评价指标的含义,然后再进行赋值。 在确定权重时会适用到两种方法: (1)排序法:由职位评价委员会成员对各评价指标进行排序,先选择一个最为重要的指标,然后直接判断其他各指标对该指标的相对重要程度,最后计算出各要素的权重。 (2)矩阵法:由职位评价委员会成员对相同层次上的各个评价指标的重要性进行两两比较,并根据其重要程
14、度的差异赋以其不同的分值。四、职位评价的流程 (二)职位评价实施阶段 1.对职位评价者进行培训 除了要向职位评价者清楚的传达组织进行职位评价的目的,以及职位评价所能为组织和员工个人带来的利益,使他们摆正对职位评价的态度之外,还必须通过培训,使他们准确掌握职位评价方法、评价流程,正确理解职位说明书中所包含的内容,以及被评价工作的其他相关信息。四、职位评价的流程 (二)职位评价实施阶段 2.职位的初评和正式评价 可以让职位评价者对某些工作进行初评,从中发现他们所存在问题,并加以解释。通过这种方法,可以使评价者对职位评价体系从逐步熟悉到能灵活运用。 初评通过后,便可对标杆工作进行正式评价。在需要的情
15、况下,对评价结果进行一定范围内的调整。通过对标杆工作的评价,再将其他非标准工作与相应的标杆工作进行对比评价,就可以确定组织内所有工作间的相对价值,形成工作等级。四、职位评价的流程 (三)职位评价结果应用阶段 1.工作等级转换成薪酬等级 职位评价通过比较工作信息建立起工作等级结构,它为建立新的基于工作的薪酬体系提供了基础。工作等级只是对工作的相对价值进行了比较排序,但并没有确定各等级的绝对薪酬水平。以工作等级为基准建立薪酬体系的第一步,就是将工作等级转换为薪酬等级。这部分内容,将在下面的章节中具体介绍。 四、职位评价的流程 2.与员工进行沟通并建立申诉机制和程序 职位评价的结果对组织内的每一位员
16、工来说都很重要。在整个职位分析和评价的过程中,组织都应该正式和组织内成员进行交流,使评价的目的、方法、标准等充分透明化,使他们认识到职位评价重要性,并让他们亲身参与到职位评价当中来,从而有助于员工对评价过程和结果的理解和接受。 同时,组织应该建立申诉机制和程序,给予员工发表自己见解的机会与途径,避免由于不满且无法从正当途径得到科学合理的解释,而使员工内部产生不安定因素。四、职位评价的流程 (四)职位评价完善与维护阶段 随着组织经营状况的不断变化,组织战略目标的转移,以及一些工作内容的变化,当初的职位评价体系以根据的现实基础已经发生了变化,那么就意味着这套评价方案已经失去了现实意义。为了避免职位
17、评价体系成为一纸空文,就必须把职位评价看作是一个不断完善的过程。 1.日常维护 日常维护主要针对组织内产生的新工作。一般来说,在新工作产生后就应先按照已经建立起来的职位评价体系对其进行职位评价,将其纳入工作等级结果中去。日常维护的另一项职责就是在实行了职位评价之后,当某些工作发生了变化时,对其做出重新的评价。四、职位评价的流程 (四)职位评价完善与维护阶段 2.定期维护 为了保持职位评价体系能够与时俱进,就需要建立一套定期检查维护的制度体系。其主要工作是检查:第一,标杆工作是否仍具有代表性,是否需要更新;第二,升级和降级情况;第三,等级是否出现堆积;第四,“红圈工作”的处理情况;第五,评价指标
18、及权重是否需要重新调整;第六,薪酬结构是否需要进行调整,薪酬水平是否需要提高。这样做的目的是为了保证职位评价能够满足组织发展的正常需要。一、职位评价中的排序法二、职位评价中的因素比较法三、职位评价中的分类法四、职位评价中的要素计点法一、职位评价中的排序法 排序法(Job Ranking),是职位评价中使用较早的一种较为简单的评价方法,同时也是最易于理解的,它是指由经过培训的有经验的评价者,依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解,比较每两个职位之间的级别关系,从而对各项职位的重要性作出判断,并根据职位相对价值的大小按升值或降值顺序排序来确定职位等级的一种职位评价方法。应当注意的是,简单排
19、序法将职位视为一个整体来考虑。一、职位评价中的排序法 (一)排序法的步骤 1.选择需排序的职位 如果有很多的职位,采用排序法将是很困难的,所以只有在部门中进行排序才最为有效。因此,在大型组织内,由于存在多种职位,不能进行简单排序。 2. 获取与职位有关的信息 获取的信息包括职位责任大小、难度大小、和其他职位之间的关系,所需的知识、技能及经验等。一、职位评价中的排序法 3.对职位进行排序 由职位评价委员会的全体委员分别根据职位有关的信息,利用简单排序法、交替排序法和配对比较法,将职位按照难易程度或贡献大小进行排序。 4.达成排序共识 职位评价委员会成员完成独立的职位评价后,要讨论职位排序并寻求对
20、整体相对排序的共识。如果讨论不能解决不同意见,一个办法是平均计算委员会成员的排序结果。但这种平均方法只能作为最后的手段,因为他不能体现排序不一致的根本原因。一、职位评价中的排序法 (二)三种常用的排序方法 1.简单排序法 职位评价者只需根据自己在工作中长期积累的经验,通过主观判断的方法,对职位的相对价值进行排序。具体步骤如下:1. 将要评价的职位名称分别写在卡片上,将所有卡片放在A公文筐中。2. 在A中任意选取两张卡片进行比较,选取两者中较好的,并将较差的一个放到B公文筐中。3. 再从A中抽取一张卡片,将其与手中较好的那张卡片进行比较,取出其中较差的一张放入B中。4. 重复上一步骤,直到将A中
21、的卡片都比较完为止。那么,最后握在手中的卡片就是价值最高的工作。5. 再从B中任取两张卡片进行比较,并重复24的步骤,直到将每个公文筐中价值最高的工作都选出来为止。一、职位评价中的排序法 2.交替排序法 交替排序法是简单排序法的进一步延伸。可以依据以下操作步骤进行:1.评价者先在所有职位中判断出价值最高的一个,并将职位名称写在另一页纸上的第一行,然后将原来那页纸上的工作名称划掉。 2.再判断所有职位中价值最低的一个,同样将它的职位名称从原来那页纸上划掉,将职位名称写在另一页纸上的最后一行。 3.依法效仿。再从剩下的职位中选择出价值最高的职位和最低的职位,整个过程一直持续到所有职位都进行了排序为
22、止。一、职位评价中的排序法 3.配对比较法 配对比较法可能是最通用的排序方法。将所有要比较的职位,分别列在表格的各行和列中。这种表格就是所谓的配对比较排序表。职位名称ABCDEF总分数A 2222210B0 22228C00 1225D001 225E0000 22F00000 0表8-1 配对比较表一、职位评价中的排序法 (三)排序法的优点和缺点 简单是排序法的主要优点之一,在花费员工的时间和员工参与方面,它也是成本最低的。在小型组织或工作较少的组织里,这些优点大概能压倒其缺点。 排序法也有较大的缺点。首先,如果涉及很多职位,将每一个职位都相互比较是相当困难的,该方法只适用于较小的组织或者是
23、职位族中很少有职位需要排序的组织。其次,这个方法可能找不出职位之间的重要区别。最后,排序法不能确定一个职位的价值比另一个职位的价值大多少。二、职位评价中的因素比较法 在因素比较法(Factor Comparison)中,最重要的是先决定职位评价的因素和标杆职位,再用评价因素和标杆职位制成关键职位分级表,其余职位以此表为尺度决定其地位。由于关键职位应得报酬是可知的,那么在评价其他职位时,只要与关键职位的各个项目进行比较,就可以得出各评价项目应得的货币价值。 由于因素比较法能给出各职位进行比较后的相对量化价值,因此,它被广泛应用于各类不同的组织当中。许多人力资源咨询机构致力于因素比较法的研究,为不
24、同组织建立了各具特色的因素比较体系。二、职位评价中的因素比较法 (一)因素比较法的步骤 1.选择需评价的标杆职位 在设计有效的因素比较法时,选择有恰当的关键职位极为重要。标杆职位的数量一般为15到30项职位。 2.选择报酬因素 职位评价委员会对报酬因素有广泛的选择范围,一般可选择五个因素。委员会有可能要设计一个因素,或者使用由其他职位评价体系发展而来的报酬因素。参考表8-2,可以总结出更为常用的一般报酬因素。表8-2 常用的报酬因素Bass公司Benge公司NEMA-NMTAFES公司Hay and Purves公司同工同酬法案*技术责任工作环境智力要求技术要求体力要求责任工作环境技术努力程度
25、责任工作环境职位所要求的知识管理控制指导复杂性范围与效果个人接触体力要求工作环境实际知识解决问题责任技术努力程度责任工作环境二、职位评价中的因素比较法 3.输入标杆职位信息 这一步跟其它职位评价方法相同。需要注意的是职位描述经常用术语来帮助建立职位评价方案中的报酬因素。由于某些因素经常出现在职位评价方案中,它们有时也就被当作通用因素。 4. 在每一因素上给标杆职位排序 这一步有力的证明了因素比较法是排序法的一个改进。评价委员会成员在每一因素上对标杆职位进行排序。表8-3 是将排序方案应用到几个职位上的示例。表8-3 标杆职位排序表等级顺序脑力技能体力责任工作条件1职位A职位A职位D职位A职位F
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