小企业简答.pdf
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1、小企业简答名词解释 损益表:或叫做利润表,用来反映企业在某一特定期间(月份、年度)内的利润(或亏损)总额顾客满意:是指一个人通过对某一产品价值在使用中的可感知效果(或结果)与他之前的预期价值比较后,所形成的愉快或失望的感受状态经营风险主要是指企业的生产经营受到企业内部,外部因素的影响,给企业的发展带来不确定性而产生的风险 纳税申报:是纳税人和扣缴义务人为履行纳税义务和扣缴义务,就有关事项向税务机关进行书面申报的一项制度。简答 简述利基市场的特点 答: 1 明确或潜在的市场需求 2 市场是空白的或被竞争对手忽略 3 需求足够大 4 小企业掌握的资源能与该市场的需求相适 应,保证能及时、有效地为潜
2、在顾客提供满意的商品或服务小企业管理创新应当考虑哪些方面因素答: 1 建立有效的管理机制 2 激发企业技术创新的潜能 3 建立企业的战略管理 4 加强对知识产权的管理 5 走企业管理信息 化之路简述企业伦理与企业法规的关系答 1 两者的调节方式不同 2 两者所要规范的行为不同 3 法律只能惩恶,不能劝善,它只规定什么是应该的,谴责既指出什么 事恶的、不应该的,又指出什么事善的、应该的 4 法律与道德在内容上相互渗透,在作用上相互补充 5 法律反映的是昨天的 道德准则,不一定符合明天的社会期望,难免出现法律滞后于现实的情形,此时,就需要有道德来填补空缺或漏洞。 简述创业企业抵御和化解风险的途径答
3、 1 投资主体分散化 2 减少风险投资规模 3 合作研究策略 4 提高管理水平 5 增强企业实力 简述波特的五种竞争力模型答 1 行业内企业的竞争 它是小企业所面临的最直接竞争,其手段是价格竞争、广告竞争、服务竞争和产品创新竞争等2 潜在进入者的威胁 潜在进入者加入一个行业,一方面会使企业的生产能力扩大, 进而导致产品或服务的价格下降;另一方面 必然要和原有企业争夺资源以保证生产得以顺利进行,这就促使行业生产成本提高3 供应商的讨价还价能力 供应商对企业构成的威胁通常表现为提高供应价格或降低产品或服务质量, 从而降低企业的利润。 甚 至在某些极端情况下,供应商可能会拒绝给企业提供产品和服务,如
4、果企业的经营过分依赖供应商,就会面临破产危险4 购买商的讨价还价能力 对于多数行业来说,我国现在的市场是买方市场,在这种市场上,购买商的讨价还价能力比较强,他 们会要求用较低的价格得到更高质量的产品和更优质的服务,为了生存与发展,行业内的企业往往是不得不互相残杀,导致行业利润的下降,很多企业还在这种残酷的竞争中退出了历史的舞台5 替代产品的威胁 替代品是指那些与本行业产品功能相同或相近的产品, 这些产品投入市场必然会导致更加激烈的市场竞争,尤其是现在,科学技术水平的进步越来越快,新产品层出不穷,小企业面临的替代产品的威胁也越来越大编制资产负债表的意义 答:资产负债表是用来总括反映会计主体在一定
5、日期财务状况的财务报表,它是一种静态报表。 1 可反映企业所掌握的经济资 源以及这些资源的分别及结构 2 反映企业所承担的债务和企业偿还债务的能力,以及所有者在企业中所拥有的权益 3 通过对 该表的分析可以看出企业资金结构的变化情况及财务状况的发展趋势简述创业企业抵御和化解风险的途径答:1 投资主体分散化。不论是大企业还是小企业,在创业起步阶段都会存在巨大的风险,单个企业和个人是无法独立承受的。 因此, 可以通过引进外部投资主体来分散企业创业的风险 2 减少风险投资规模, 经济活动的风险损失取决于风险的大小以及经 济活动的规模。规模越大,风险越大,损失的可能性就越大。而经济活动的规模取决于投资
6、规模,故减少规模可以减少风险损 失 3 合作研究策略 在研究开发方面寻找与其他部门的协助和联合式分散风险的好方法 4 提高企业的管理水平。建立规模化、 科学化的管理体系,不断增强创业者和员工的创新意识,构建合理的企业组织体系,提高决策的科学化,培育和建设自己的企 业文化 5 增强企业实力 增强自身实力,实现产品规模化,经营多元化,最终实现企业的规模化,提高抵御和化解风险的能力 分析创业团队分裂的原因 答:企业在创业阶段向集团化阶段过渡的这段时间中,随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态,创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来,而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因 1随着企业规模的增长, 有些成员因
7、其能力已经不适应更大规模、更 规范的企业经营管理的需要 2 创业团队成员的经营理念和方式不一致,团队思想没有统一, 有些成员不认可公司的目标和策略 价值观有冲突,导致创业团队解散 3 创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合、导致磨合出现问题,创业活动难以正常开展, 创业团队解散 4 团队在创业初期没有确定一个明确的利润分配方案,随着企业的发展,利润在增加, 在利润分配时出现争议导 致创业团队解散。日本经营学家车户认为,企业经营者的能力可以从哪几个方面反映出来答:日本著名经营学家,早稻田大学名誉教授车户实对日本小企业经营者进行了分析,分析结果表明,企业能否正常成长取决于企业经营者的能力或者说是企业
8、经营者需要做的工作。企业经营者的能力可以从以下五个方面来反映: 1 努力促成企业目标 的实现 2 尽可能满足成员的要求 3 努力是企业的价值或动机人格化 4 作为企业的代表,要反映出企业成员的意愿 5 企业的 经营者既是企业活动的领导者,也是维系者 简述战略联盟的基本特征答: 1 联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势,又可相互利用之处 2 联盟各方的都有自己的发展战略,合作是为了 实现各自利益与联合体的战略目标 3 联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约,在此之外都具有独立平等的法人资格4 联盟的期限一般都比较长,以联盟各方的发展需要而定 5 联盟各方都是为了追求联合的协同效应,获得
9、预期的经济效益 简述编制资产负债表的意义 答:资产负债表是用来总括会计总体在一定日期财务状况的财务报表, 它是一种静态报表 1 可反映企业所掌握的经济资源以及 这些资源的分布与结构 2 反映企业所承担的债务和企业偿还债务的能力,以及所有者在企业中所拥有的权益 3 通过对该表的 分析可以看出企业资金结构的变化情况及财务状况的发展趋势 简要回答服务商品有哪些特点答 1 无形性 服务的特质及服务的元素往往使无形无质的,使用服务后的利益也很难被别人察觉,或是要等一段时间后享用服 务的人才能感受到利益的存在 2 不可分离性,服务的生产过程与消费过程同时进行,也就是说,服务人员提供服务于顾客时, 也正是顾
10、客消费服务的时刻,二者在时间上不可分离 3 差异性 服务的构成成分及其质量水平常常发生变化,很难统一界定 4 不可贮存性 基于服务的不可感知形态以及服务的生产消费同时进行,使得服务不可能像有形的商品一样被贮存起来 5 缺乏所 有权,在服务的生产、消费过程中不涉及任何所有权的转移 简述市场缝隙理论的基本内容 答;日本著名经营学家长岛总一郎通过对几百家企业的企业管理诊断,提出了“市场缝隙战略理论。他认为,在现代市场中永远存在着市场的盲点,小企业生产经营活动要围绕着“寻找市场缝隙”而展开,并以新产品的开发作为实施市场缝隙战略的核心。 从本质上将,市场缝隙战略是一种企业开拓市场的个性战略,是一种能够充
11、分反映小企业特性的企业经营与发展战略,凡是能够在竞争激烈的市场经济之中生存与发展的小企业,除了政府的扶持之外,更重要的是每个小企业都要具备与其他中小企业所 不同的地方,才能创造商品的差异性,并带来市场的繁荣 简要回答管理创新包括哪几种情况答: 1 提出或采用一种新的管理思想并加以有效实施2 设计一种新的管理模式 3 创设新的组织机构或应用新的组织理论并使之有效运转 4 提出一个全新的管理方式、方法 5 进行一项制度的创新 简述职务分析在人力资源管理中的应用答:1 员工招聘 职务分析所形成的职务说明书提供了有关工作的内容、职责、要求等信息,这实际上就决定了企业需要雇佣什 么样的人来从事该项工作
12、2 绩效考评 绩效考评过程就是比较员工的实际工作绩效与要求其应该达到的绩效标准的过程,职务 分析为制定绩效考评标准和正确开展绩效考评工作提供了参考的标准和依据 3 薪酬设计 通过职务分析可以对工作任务有一个 清楚的了解, 在此基础上才能比较准确的评估该工作的价值, 才能确定应该为从事该项工作的员工提供什么样的薪酬 4 员工培 训 通过职务分析获得的结果可以确定工作对员工技能的要求, 从而可以确定应该对员工进行何种技能的培训, 以及培训的水平 和要求等。这些也是制定员工培训指导计划和人力资源开发计划需要的信息 简要说明资产负债表,利润表和现金流量表之间的区别与联系答 资产负债表,利润表和现金流量
13、表是主要的财务报表,是任何企业都应该编制的财务报表,三者既有联系又有区别 1 主要 财务报表之间的区别 A 资产负债表是静态报表, 而利润表和现金流量表都是动态表 B 资产负债表反映的是企业在某一特定时 点的财务状况,利润表则反映了企业在某一特定时期内的经营成果,而现金流量表则是反映了企业在一定时期的现金流入和流 出,反映的是动态财务情况 C 报表的格式不同 2 主要财务报表间的联系 资产负债表,利润表和现金流量表共同反映了一个 企业的财务状况,经营成果和现金流量,都是以一个企业相同的会记账簿、会记凭证和其他会记信息编制的。在编制过程中,往往先编制利润表和资产负债表,然后根据资产负债表和利润表
14、中的相应数据编制现金流量表 即:资产负债表 - 现金流 量表利润表 企业如何实现道德规范答 1 企业文化的基本价值取向 2 领导的性质 3 对员工的指导论述题试述小企业如何保持竞争优势答 1 竞争优势的含义:是一种比较优势,广义与狭义之分 2 竞争优势的类型:外部市场竞争优势包括产品或服务的成本、价 格优势,产品或服务的质量优势,产品的差异化,客户服务的优势,亲和力的优势;内部系统竞争优势主要有经营管理优势,资金筹集与管理的优势,人力资源优势,与各种创新能力相关的创新优势 3 保持竞争优势的重要性:促进小企业健康、持续发 展、可以降低成本 4 方法 ;法律手段、创新、人本管理与人力资源开发、加
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