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1、组织的去中心化:学习细胞生物学进化的自适应让员工不再是大树末梢的点,而是自组织细胞中的一份子。去中心化的组织变革趋势在企业人员管理中,激励问题关系到最终的绩效。但激励不只是人性化的关怀和 爰护,只有通过制度化的方式落实激励,才能发挥激励的作用。更多的时候,员 工”自扫门前雪本质上源于企业的组织管理问题,当组织的奖惩制度指向的利 益体系是个人与组织集体相互别离,员工事不关己高高挂起”的心态就不可避 免。随着组织的不断扩大,信息的快速传递受阻,领导和高层作为管理”的中心, 与员工的距离越来越远,在规模和层级不断扩展的情况下,这种传统的“强管理强集权弊端越来越明显,组织的去中心化也越来越成为一种呼声
2、一 一将管理转变为赋能型治理,转变中心化的组织模式,不断发动基层业务员工。去中心的生存哲学:学习细胞的自适应组织去中心化的一种思路是把大组织分化为能够独立决定的小组织。如果将 传统大型组织管理模式比作大树,所有的末端分支都依赖于大树中心组织的供养, 那么去中心组织那么是独立的细胞结构,能够自主独立的运行。在这样的组织模式下,员工不再是大树末梢的点,而是自组织细胞中的一分子,也自然而然就解决 了激励缺乏的问题。去中心化的生存哲学是学习细胞的自适应,解决个分化的小组织的自治和连接。 这种全新的组织架构超出了传统的管理学理念,这种组织模式的实践者同样来源 于一个在只求在商业丛林中生存,不顾传统的条条
3、框框限制的经营原始人一 一稻盛和夫。稻盛和夫,京都陶瓷株式会社(即现在京瓷株式会社)和KDDI公司(即日本电 电株式会社)这两家世界500强企业的创始人。他与松下幸之助、盛田昭夫及 本田宗一郎被并称为日本“经营四圣,是四圣中目前唯一健在的一位,还被誉 为当代的松下幸之助。阿米巴的组织模式作为企业经营者,稻盛和夫不是德鲁克式的管理学家,他的经营理念产生于最真 实的企业经营实践,是对市场变化和消费者需求观察的产物。可以说这是一种最 为原始和简单的解决问题的方式,因为所有的答案是从解决问题开始的。稻盛和 夫解决的问题是在大规模企业中如何有效协调和分工,治疗大企业病,他给出的答案是阿米巴经营模式”以及
4、让员工与经营者共有同一哲学的理念。阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中,为实现京瓷的经营理念而独创的经 营管理手法。通过使用“阿米巴哲学,稻盛和夫的组织变革让许多大型企业重 获新生,包括但不限于稻盛创立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主导重建的日本航 空。阿米巴本身实际也等同于最简单的细胞生物,它的通俗说法叫作变形虫,能 够随着外界环境的变化而变化,不断调整自身来适应它即将面临的生存的环境。 因而,所谓的阿米巴经营方式就是学习细胞生物学进化的自适应,把公司组织划 分为被称作阿米巴的小集体,各个阿米巴的领导者以自己为核心,自行制定 所在阿米巴的计划,并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过
5、这种 做法,生产现场的每一位员工都成为主角,主动参与经营,从而实现全员参与 经营。2让员工参与经营是初级目标,预期的终极结果是提高企业经营绩效, 培养出堪当大任、与企业家经营理念一致的人才。在阿米巴组织中,实现自治与连接的做法主要有三大步骤:第一,由大化小,大组织变为各个单独的阿米巴:打破传统层级式组织下由上到 下的压力传导思维,转变成小单位的伙伴式共同经营思维,让员工参与进企业经 营,让人人成为经营者。第二,各阿米巴独立核算:以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目 标意识;借助于独立核算制度,把各个阿米巴变为创业型小团队,激活基层员工工作的热情。在独立经营体的阿米巴中有可能产生拔尖的经营人才。第三,使得阿米巴之间产生交易:确保公司整体利益,在推倒传统部门分立的高墙后,防止各个阿米巴各自为政或拼死竞争,而是内部的相互连接,并与外 部市场连接。其实,将大企业化大为小,交由各阿米巴组织进行自我经营”的基础是信任, 不仅是企业对员工的信任,更是员工间相互的信任。这种信任是阿米巴得以生存 的关键。
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