《如何选、用、育、留人才》讲义 2964.docx
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1、招聘如何为公司带来竞争优势【自检】人力资源部部的工作包包括哪些方方面?你认认为哪一项项工作最容容易?_通常,在外外部的人看看来,做招招聘工作无无非就是筛筛选简历、面面试、通知知上班就可可以了。而而根据我做做10年人人力资源工工作的经验验来看,其其实在薪酬酬、福利、员员工关系、培培训、绩效效考核等等等这些人力力资源部各各个职能部部门的工作作中,招聘聘和选才恰恰恰是最难难的。这项工作给给我的感觉觉像一场冒冒险和赌博博,因为我我们后面会会有一些数数据告诉大大家,你如如果做一个个很不正规规的招聘,比比如说只拿拿到他的简简历,或者者介绍人一一介绍,就就邀请他来来了,坐一一起聊一小小时,然后后就判断这这个
2、人可用用不可用,那那么这个招招聘的可信信度是里里面的0.38,也也就是说不不及格。所所以,还要要加上心理理测评,测测评完之后后,如果是是关键职位位的人还要要到他原公公司取证,这这样再加上上把整个招招聘与选才才的流程走走一遍以后后,招聘的的成功率才才是0.666。也即即做足了之之后才刚刚刚及格。所所以我们说说整个招聘聘与选才的的过程像打打一场仗一一样。我们为什么么认为招聘聘最难呢?因为公司司的竞争优优势来自于于招聘活动动。传统的竞争争优势理论论认为公司司的竞争优优势来自于于以下两点点:成本领先先:换句话话说就是,东东西卖得便便宜。产品特色色:如果东东西卖得不不便宜的话话,就要有有产品特色色。凭着
3、这这两点公司司就可以在在市场上站站稳脚跟。但是,从人人力资源的的角度来看看,这两项项内容是谁谁做出来的的?答案是是人。给企企业的竞争争增添优势势的,不是是产品和价价格,而是是人。人力力资源经理理人的鼻祖祖DaaveullRichh,写过一一本书,叫叫人力资资源冠军(hhumannresoourceechammpionn),在这这本书里提提出了的概念,就就是人力资资源(huumanrresouurce),在在他提出HHR这个词词之前,人人力资源部部门叫人事事部(huumanmmanaggemennt),或或者叫人事事管理部门门。他认为为在出现人人力资源这这个概念之之后,在这这个不断变变化的高科科
4、技驱使下下的商业环环境下,发发掘和留住住人才将成成为竞争的的主战场。正如体育团团体积极网网罗最佳的的球员一样样,未来的的公司,未未来的商业业组织,也也将为获得得最佳人才才而展开激激烈竞争。最最后他重点点指出:成成功的商家家将是那些些善于吸引引、发展和和保留具备备必要技能能和经验的的人才,这这样才能推推进公司全全球的业务务。人是比比产品、价价格更重要要的东西。但但是,我们们往往也发发现什么事事只要一跟跟人打交道道,它就会会是最难的的,因为它它是软性的的,是摸不不着、看不不透的。所所以在招聘聘前,先想想好一件事事,就是人人家为什么么愿意来你你的公司?这个问题题可以先问问问自己,因因为这些候候选人换
5、工工作时总会会有理由,有有个顺口溜溜说得很形形象:“钱钱多事少离离家近,位位高权重责责任轻。”找找到这种工工作当然最最理想了,但但是不可能能都落到一一个人身上上。【自检】作为人力资资源部主管管,你认为为通常应聘聘者在择业业时最关注注哪些问题题?_【参考答案案】应聘者通常常关心的是是:就业安全感感;高工资;股票期权;参与授权;培训和技能能开发;发展的机会会;公平的待遇遇。招聘给公公司带来的的竞争优势势:提高成本本效率(CCostEEffecctiveenesss)吸引非常常合格的人人选通过提供供现实的工工作预览来来降低流失失率帮助公司司创建一只只文化上更更加多样化化的队伍招聘流程及及可能的误误区
6、图1-1 招聘流流程图1如何识识别工作空空缺通常,我们们收到部门门经理的书书面招聘需需求,说我我要招人了了,你看总总经理也签签字了。在招聘时,我我曾遇到过过一个部门门经理,他他拿着招聘聘计划表进进来,我问问他什么时时候要这个个人?他笑笑一笑对我我说“Yeesterrday”昨天就就要。我们们很理解经经理这种迫迫切的心情情,但我们们通常会告告诉他:请请你冷静下下来,花一一天的时间间先想一想想招聘流程程,第一步步就是识别别工作空缺缺,你必须须去问自己己这真的是是空缺吗?要注意工作作空缺并不不由人力资资源部来判判断,因其其并非部门门经理那个个专业的行行家,不懂懂他们的技技术,所以以没有资格格来判断他
7、他是否确应应需要这个个人,而只只能请他想想一想这是是否真是一一个空缺。2如何弥弥补工作空空缺我们可以把把它分成两两种:不不招人就可可弥补空缺缺;招人人来弥补空空缺。不招人的的三种办法法加班;工作再设设计;防止跳槽槽;招聘招聘又分两两个分支:应急的职职位如果这工作作只需要33个月,66个月,甚甚至9个月月,哪怕是是一年,以以后这个职职位就没有有了,都可可以把它叫叫做应急的的职位。但但要注意,建建议财务部部门不要用用任何的应应急职位,哪哪怕是出纳纳或是普通通会计,因因为这个行行业的职位位实在太敏敏感了,他他掌握公司司的东西太太多而对公公司不利,所所以不要招招那些临时时的人。除除此以外,都都可以考虑
8、虑聘用临时时工、租用用某公司的的人,或者者完全把这这个活儿外外包出去,这这样都可以以解决职位位的空缺。比比如说你外外包了一年年,或聘用用了一年临临时工,你你不用付任任何福利的的费用,334%的费费用钱就省省下了,一一年以后这这个职位就就不需要了了,这是一一个很省钱钱的方法。所所以招聘时时一定要先先问问聘应应急的行不不行?核心的职职位核心职位必必须要招,而而且应招一一个永久性性的职位。这这时,你首首先要问,内内部招聘行行不行?如如果不行的的话,再外外部招聘。你你看从拿到到一个职位位的空缺到到打广告、参参加招聘会会、从外部部招聘,其其实走了很很多的路,问问了很多的的问题,但但这些问题题正好能帮帮助
9、你有效效地确定这这是否真的的是一个职职位空缺,因因而是必不不可少的流流程。为此此我们建议议:任何职职位空缺出出来,都应应让内部的的员工先知知道三天至至一周的时时间,先让让他们来应应聘,这叫叫以人为本本。也就是是公司有职职位空缺的的时候,不不要花大价价钱而用猎猎头来马上上招一个职职位,因为为从外部招招聘的方式式直接给公公司内部员员工的信息息就等于说说上级不注注重他,他他没有希望望了,那他他在此公司司里还等什什么呢?这这样流失率率就提高了了。所以建建议大家宁宁愿损失33到7天的的时候,把把空缺职位位在内部先先公开,然然后让合适适的人来应应聘,实在在没有了,再再进行外部部招聘。辨认目标标整体招初级的
10、工工程师就应应该上大学学校园,招招高级的副副总裁则可可以用猎头头公司。什什么样的群群体藏在什什么地方心心里要有数数。通知目标标群体。可以采用以以下方法:打广告找猎头员工推荐荐会见候选选人【自检】尽管我们大大力推荐内内部招聘,但但你认为能能不能所有有的职位都都从内部提提拔?为什什么?_【参考答案案】不能。因为,如果果都从内部部提拔,就就会像轮胎胎公司似的的品种单一一。公司里里说的是同同样的语言言,大家的的思维已经经变得都一一样了,所所以内部推推荐这个形形式一定要要,但是这这职位招多多少内部推推荐的人,经经理一定要要把握好,要要搭配着,这这样才有新新鲜血液。所所以千万别别说以人为为本就全都都从公司
11、内内部招,那那是很危险险的事情。招聘流程及及可能的误误区图1-1 招聘流流程图1如何识识别工作空空缺通常,我们们收到部门门经理的书书面招聘需需求,说我我要招人了了,你看总总经理也签签字了。在招聘时,我我曾遇到过过一个部门门经理,他他拿着招聘聘计划表进进来,我问问他什么时时候要这个个人?他笑笑一笑对我我说“Yeesterrday”昨天就就要。我们们很理解经经理这种迫迫切的心情情,但我们们通常会告告诉他:请请你冷静下下来,花一一天的时间间先想一想想招聘流程程,第一步步就是识别别工作空缺缺,你必须须去问自己己这真的是是空缺吗?要注意工作作空缺并不不由人力资资源部来判判断,因其其并非部门门经理那个个专
12、业的行行家,不懂懂他们的技技术,所以以没有资格格来判断他他是否确应应需要这个个人,而只只能请他想想一想这是是否真是一一个空缺。2如何弥弥补工作空空缺我们可以把把它分成两两种:不不招人就可可弥补空缺缺;招人人来弥补空空缺。不招人的的三种办法法加班;工作再设设计;防止跳槽槽;招聘招聘又分两两个分支:应急的职职位如果这工作作只需要33个月,66个月,甚甚至9个月月,哪怕是是一年,以以后这个职职位就没有有了,都可可以把它叫叫做应急的的职位。但但要注意,建建议财务部部门不要用用任何的应应急职位,哪哪怕是出纳纳或是普通通会计,因因为这个行行业的职位位实在太敏敏感了,他他掌握公司司的东西太太多而对公公司不利
13、,所所以不要招招那些临时时的人。除除此以外,都都可以考虑虑聘用临时时工、租用用某公司的的人,或者者完全把这这个活儿外外包出去,这这样都可以以解决职位位的空缺。比比如说你外外包了一年年,或聘用用了一年临临时工,你你不用付任任何福利的的费用,334%的费费用钱就省省下了,一一年以后这这个职位就就不需要了了,这是一一个很省钱钱的方法。所所以招聘时时一定要先先问问聘应应急的行不不行?核心的职职位核心职位必必须要招,而而且应招一一个永久性性的职位。这这时,你首首先要问,内内部招聘行行不行?如如果不行的的话,再外外部招聘。你你看从拿到到一个职位位的空缺到到打广告、参参加招聘会会、从外部部招聘,其其实走了很
14、很多的路,问问了很多的的问题,但但这些问题题正好能帮帮助你有效效地确定这这是否真的的是一个职职位空缺,因因而是必不不可少的流流程。为此此我们建议议:任何职职位空缺出出来,都应应让内部的的员工先知知道三天至至一周的时时间,先让让他们来应应聘,这叫叫以人为本本。也就是是公司有职职位空缺的的时候,不不要花大价价钱而用猎猎头来马上上招一个职职位,因为为从外部招招聘的方式式直接给公公司内部员员工的信息息就等于说说上级不注注重他,他他没有希望望了,那他他在此公司司里还等什什么呢?这这样流失率率就提高了了。所以建建议大家宁宁愿损失33到7天的的时候,把把空缺职位位在内部先先公开,然然后让合适适的人来应应聘,
15、实在在没有了,再再进行外部部招聘。辨认目标标整体招初级的工工程师就应应该上大学学校园,招招高级的副副总裁则可可以用猎头头公司。什什么样的群群体藏在什什么地方心心里要有数数。通知目标标群体。可以采用以以下方法:打广告找猎头员工推荐荐会见候选选人【自检】尽管我们大大力推荐内内部招聘,但但你认为能能不能所有有的职位都都从内部提提拔?为什什么?_【参考答案案】不能。因为,如果果都从内部部提拔,就就会像轮胎胎公司似的的品种单一一。公司里里说的是同同样的语言言,大家的的思维已经经变得都一一样了,所所以内部推推荐这个形形式一定要要,但是这这职位招多多少内部推推荐的人,经经理一定要要把握好,要要搭配着,这这样
16、才有新新鲜血液。所所以千万别别说以人为为本就全都都从公司内内部招,那那是很危险险的事情。内部招聘和和外部招聘聘的渠道与与优缺点表1-1内内部招聘和和外部招聘聘的渠道和和优、缺点点比较表【心得体会会】_招聘过程中中经理必备备的技能【本讲重点点】经理怎样控控制招聘成成本人力资源部部和部门经经理的职责责招聘中经理理必备的技技能招聘中常见见的误区及及避免方法法经理怎样控控制招聘成成本通常,部门门经理都希希望招聘时时钱用得越越少越好,人人招得越快快越好。因因为招聘的的成本不算算在人力资资源部,而而是算在每每一个用人人的部门。同同时,要提提醒大家注注意:如果果你招到一一个人,这这个人3个个月试用期期都没过
17、就就因为技能能不合适而而被辞退了了,然后这这个职位又又空出来,你你又按这个个流程重复复了一遍,证证明它真的的是空缺要要到外部招招聘,到那那时你打的的广告费,参参加招聘会会的费用,用用的猎头费费,所花费费的成本都都要算入这这一个人的的成本里。换换句话说你你招的人走走了,后来来招的人所所花的钱也也要算在这这个职位的的成本里,所所以招到能能胜任本职职位的人是是很重要的的。我们上上面说的招招聘渠道里里建议大家家用员工推推荐,其实实就是为了了节省招聘聘成本。这这是花钱最最少的一种种招聘方法法。表2-1 部门招招聘成本控控制表 花花钱最多的的首推是用用猎头,因因为猎头通通常会收这这个人年薪薪的1/33,最
18、少也也要收到11/4的费费用,作为为猎头费。但但是有的时时候关键的的职位,比比如说副总总裁,很高高级的技术术总监,因因为市场上上没有多少少这类人,此此时,一定定要用猎头头来对症下下药,以保保证在最短短的时间内内让他发挥挥最大的才才智作用,那那才是你最最省钱的时时候。所以以不要只看看猎头费很很贵,有时时一些关键键职位必须须要用猎头头。人力资源部部和部门经经理要各尽尽其职通常,销售售、市场这这些部门的的经理最容容易跟支持持部门发生生矛盾。比比方说财务务,总是催催着他们交交各种各样样的报表、各各种各样的的报销、各各种各样的的预算,很很麻烦。人人力资源部部也是这样样,今天要要考核了,明明天要培训训了,
19、后天天要参与面面试了,他他们觉得我我们这些所所谓的后方方支持部门门很麻烦,通通常这两大大阵营难免免有些磨合合不了的矛矛盾。针对这种情情况,我们们不妨先来来一个预防防性管理。就就是说我们们先想一想想能用什么么办法来划划清责任,这这样矛盾不不就减少了了吗?我们们建议大家家应经常看看看经理理指南。把把一本经经理指南放放在经理的的案头,他他想不清自自己的职责责有哪些时时,翻开来来一看:面面试中我应应该干这个个招聘聘中我应该该干那个。这这样对经理理就能起到到很好的提提醒作用。表2-2 经理招招聘指南人力资源源部和部门门经理要各各尽其职通常,销售售、市场这这些部门的的经理最容容易跟支持持部门发生生矛盾。比
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