策略性绩效管理流程30881.docx
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1、策略性绩效管理绩效管理流流程绩效管理年年初工作事事项,除了了透过绩效效考核回顾顾过去,在在展望未来来部份,一一方面是协协助员工绩绩效改善并并规划发展展计划;另另一方面便便是根据公公司与单位位目标设定定年度工作作目标;之之后,在年年度当中,则则须定期沟沟通激励、指指导纠正、培培训授权与与记录追踪踪绩效。这这整个绩效效管理流程程,请参考考下图:期初的目标标设定便是是绩效管理理制度的”计划” (),期中绩绩效追踪则则是”执行” (),期末绩绩效评核则则是”检核” ()与”修正” ()。因此,要要落实绩效效管理制度度,惟有做做好期初的的计划,才才能确保后后续的执行行、检核与与修正,即即是所谓好的开始始
2、,是成功功的一半。目标管理根据实证研研究,有明明确且具挑挑战性目标标,能有效效提升绩效效。美国著著名的管理理大师 FF. 于其其19544年出版的的管理实实务( )一书中首首倡企业推推行目标标管理( , 简称),指出企企业每年需需有其整体体策略目标标,然后由由员工根据据企业目标标,设定与与本身工作作职责相关关的年度重重点工作目目标,并于于期中追踪踪执行成效效以确保年年底企业目目标之达成成。简言之之,目标标管理即即是员工根根据公司的的目标而设设定本身的的年度工作作目标,并并自行负责责计划、执执行、控制制、考核的的管理制度度。时至今今日,目标标管理制度度已广为国国内外企业业所引用。目标管理理的主要
3、内内涵1. 强调重点事事项管理 ( )使主管能能集中心力力专注于公公司目标及及其职务中中足以产生生关鉴性成成果业务或或必须加以以改进事项项。 2. 成果取向 ()是以目标标实际达成成结果作为为绩效考核核依据;即即不讲求苦劳而而是重视功劳。 3. 重视双向沟沟通面谈 ()从目标设设定、执行行至考核,上上司与部属属须充份沟沟通协商,以以便了解彼彼此期望。 4. 强调员工自自主管理 ()在目标设设定阶段,主主管已将期期望交待清清楚,故在在执行过程程中,则由由部属采自自主管理,尽尽量自行解解决问题,藉藉可促进员员工能力成成长。 5. 强调授权 ()相对员工工自主管理理,主管则则采例外外管理( ),即当
4、部部属于目标标执行过程程中遭遇问问题时,主主管才从旁旁协助解决决。目标项目个个人年度工工作目标可可区分为策策略性目标标、作业性性目标与个个人发展目目标,其来来源与特性性说明如下下:一、 策略性目目标( )主要是承袭袭全公司或或所属单位位透过策略略性分析( )而衍生的的目标,通通常只有中中、高阶主主管须设定定此类目标标。有如下下特色:1. 变动性():基本上上每年随着着不同的公公司或所属属部门策略略而不同。 2. 由上而下():为配合合公司策略略目标或上上司目标的的执行,直直接或间接接属于本身身职责范围围内者,应应订为目标标。在设定定此类目标标时,应事事先参阅公公司的策略略目标与上上司目标,或或
5、根据单位位年度特定定需要来规规划目标。 二、 作业业性目标( )主要来自于于个人工作作职责( )。有如下下特性:1. 持续性():每年目目标皆相当当类似,变变动不大,除除非工作职职责改变。 2. 工作标准要要求( ):为求绩绩效维持在在某水准之之上,故会会参考同业业标竿,每每年设定绩绩效维持或或改善性目目标,并尽尽量数量化化,如以数数量、金额额、比率、次次数或期限限表示。 三、个人发发展目标( )随着每年工工作目标要要求之不同同,故须俱俱备新的知知识与技能能以改善现现有工作能能力,顺利利完成目标标,可列举举13项知知能发展改改进目标。评分标准在在每项目标标之下,须须列出三种种不同的评评估标准,
6、即即满足大大部份期望望、满满足期望与远超超过期望,以便测测量达成度度。比重分配根根据目标的的重要性差差异加以权权重,总合合100%,但个人人发展目标标不占比重重。有句话说:您无法法管理您所所不能测量量的( .),因此此不论是身身为主管或或部属,应应尽可能具具体描述绩绩效期望。设定目标的的原则好的的目标设定定要符合原原则:S () 要具体体M () 可衡量(不论质或或量)A () 有挑战性性但可达成成R () 与本身工工作职责相相关T () 有期限限缺少上述述任一要件件,将造成成后续执行行与考核的的争议。目标设定过过程一般而而言,是由由上而下指指派目标,但但若仅是单单方面主管管指派,部部属可能较
7、较缺乏认同同或自我激激励与承诺诺( ),尤其对对于资深又又主动的专专业人员。因因此,由下下而上的讨讨论与确认认,是有其其必要的。目标管理的的效益除了了主管能有有效的根据据公司策略略目标要求求订定年度度工作目标标,亦能让让部属清楚楚的了解自自己当年度度主要工作作重点,将将有限的时时间与心力力放在做对对的事,至至年底绩效效考核时便便能有明确确的考核依依据。当个个人或单位位达成目标标时,则公公司目标亦亦已顺利达达成,故个个人、单位位与公司绩绩效紧密连连结,公司司的经营管管理绩效亦亦能有效提提升,公司司就有绩效效奖金可回回馈单位与与个人,真真正达到双双赢局面。目标管理.行为评量量就企业经经营而言,光光
8、是管理工工作成果(做什么)是不够的的,员工如如何达成目目标的方式式(如何做),包括行行为与态度度,亦是重重要的,如如是否有违违反职业道道德,企业业文化的配配合与不同同类型工作作所要求的的职能表现现等。因此,完整整的策略性性绩效管理理应两者兼兼备,而所所占比重,越越高阶主管管,目标管管理比重越越高;相反反地,越基基层员工,则则行为评量量的比重应应越高。至至于实际比比重的订定定,则依公公司与工作作性质而有有所不同,只只要能更周周延管理员员工绩效即即可。职能评量过过去的行为为评量偏向向以人格特特性为主,如如针对员工工配合度,给给予不同等等级评分(如特优、优优、普通、需需改进、需需大幅改进进),因较无
9、无明确的行行为指标描描述,员工工较难具体体了解所须须达到的要要求,对于于主管而言言,亦较易易流于主观观判断。近近几年来,职能观观念( )已渐风行行,主因是是职能是从从公司策略略、愿景、使使命所衍生生并分析员员工所从事事工作所需需具备的能能力、行为为与态度,并并经整理成成具体的行行为事例指指针,对主主管与部属属而言,较较易有共同同认知。再再者,据研研究分析,员员工具有更更完整或更更高层次的的职能,常常是高绩效效的员工,较较之往常的的人格特性性评量,与与绩效较具具有直接关关连性。平衡计分卡卡简介平衡衡计分卡系系由 与 于19900年提出来来的绩效管管理新观念念,它是提提供一个策策略执行因因果关系的
10、的思考架构构,将公司司的愿景与与策略转换换成一套具具体、易懂懂的关键绩绩效指针 ( , 简写),作为管管理阶层的的绩效追踪踪与考核的的管理工具具。与传统统的策略性性绩效管理理最大不同同之处,是是其强调提提供一套平平衡目标的的管理工具具,亦即如如何平衡短短期目标.长期目标标,落后指指针.领先指标标,以及硬硬性客观量量度.软性主观观量度。好好的平衡计计分卡应用用是能清楚楚勾勒出企企业的策略略执行地图图A s .平衡计分卡卡的四大构构面常见平平衡计分卡卡是有以下下四个构面面:1. 财务构面面 ()主要是问问企业要要达到什么么财务结果果来增加股股东价值?主要范范例指针包包括: 获利率 营收成长和和组合
11、 成本下降,生生产力提升升 资产利用与与投资绩效效 风险管理 2.顾客构构面 ()主要是问问要达到到财务目标标,如何规规划顾客服服务执行策策略?主主要范例指指针包括: 市场占有率率 顾客延续率率 顾客争取率率 顾客满意率率 (时间/品质/价格) 顾客获利率率 3.企业内内部流程构构面 ( )主要是问问为了满满足顾客与与股东,我我们在那些些流程必需需表现卓越越?我们如如何提升创创新/营运/售后服务务流程生产产力、品质质与速度?主要范范例指针包包括: 时效 品质/正确确性 成本 4.学习成成长构面 ( & )主要是问问为了达达到策略目目标,企业业应如何改改善现有管管理信息系系统与管理理制度并提提升
12、员工能能力?主主要范例指指针包括: 员工适职率率 员工满意度度 员工离职率率 员工生产力力 平衡计分卡卡四个管理理流程一、澄澄清并诠释释策略由企企业的高阶阶主管将企企业欲达到到企业愿景景()与策略加加以澄清,确确定那些是是企业所要要追求的目目标与所要要评量的量量度。二、沟通并并连结策略略目标和量量度将企业业的愿景()与策略充充份与员工工沟通,让让公司的员员工都了解解到自己所所处职位的的角色目标标,同时能能结合企业业的策略目目标和量度度。三、设定指指标并校准准策略行动动方案将量量度设定成成可衡量指指标 ()。平衡计计分卡()可帮助企企业在建立立指标之后后,对于一一些具有突突破性的指指针做品质质、
13、流程等等方面的改改造;亦即即调整策略略行动方案案,以符合合所设定的的目标。四、加强策策略的回馈馈与学习在在此阶段中中,主要是是要让经营营管理阶层层的人员对对于之前所所设定的策策略目标与与量度是否否能够完全全达到预设设的财务、顾顾客、企业业内部流程程、学习与与成长等各各层面的要要求,有检检讨改善机机会。假使使没有达到到的话,经经营管理阶阶层可针对对策略目标标或整个计计划及时进进行补救动动作。平衡计分卡卡作为策略略管理的架架构流程平衡计分卡卡各构面策策略的展开开一、 决定公司经经营策略重重点在展开平衡衡计分卡各各构面策略略前,首先先经营团队队须清楚布布达公司当当年度经营营策略重点点与目标。在在微利
14、时代代的今日,企企业经营策策略重点趋趋势大多以以损益优先先,常见策策略目标是是以增加营营收与降低低成本为主主。二、 决定财务构构面策略基于公司策策略重点,展展开并设定定相关连的的财务构面面策略。三、 决定顾客构构面策略在决定财务务策略后,则则须决定顾顾客策略,以以确保达成成预期财务务目标。四、 决定内部流流程构面策策略为顺利达成成顾客策略略目标,那那些流程是是关键流程程,如何有有效建立或或提升流程程效率与效效能,需要要那些流程程管理策略略。五、 决定学习成成长构面策策略要达到流程程策略管理理目标,员员工那些知知识、技能能与态度需需提升,以以提高生产产力,进而而达成公司司所设定的的流程、顾顾客与
15、财务务目标。透过上述由由上而下的的因果关系系推衍与由由下而上的的达成确认认,便可有有效讨论出出公司经营营方向的策策略地图()。另附下下图以便阐阐述这四构构面之间的的策略关连连性。关键绩效衡衡量指针建建立在前一一单元提到到平衡计分分卡各构面面策略重点点如何展开开后,今天天则将介绍绍如何建立立各构面策策略重点的的关键绩效效管理指针针 ( , 简称)。关键绩效管管理指针的的建立,主主要目的为为具体提供供经营层主主管,有关关策略重点点执行状况况信息,就就好像飞机机驾驶员需需依赖仪表表板提供有有关风向、高高度等信息,来来调整飞行行以顺利达达到目地的的一样;对对企业而言言,知道自自己公司的的经营处于于何种
16、状况况,是极为为重要的管管理活动。诚如美国俚俚语所言:你评估估什么,就就得到什么么。( .)要掌握握公司是否否能达预定定经营目标标,绝对需需要一些衡衡量指标。将将衡量指针针数值化、搜搜集数据窗窗体()、或借着着图表化方方式呈现等等,即可进进行一目了了然的管理理。关键绩效衡衡量指针种种类一、领先指标( )反映出现在在的行为,对对未来可能能造成的结结果。该指指针又被称称为绩效效驱动因素素( ),以显示示落后指标标可否达成成之早期讯讯号。二、落后指标( ):反映出过去去行为的结结果,即成成果衡量指指标 ( ),通常是是财务 性指标。落后指标是是结果面的的指针,当当发现落后后目标要求求时,通常常为时已
17、晚晚。有人比比喻,若公公司只设落落后指标,就就宛如只看看后照镜开开车,当路路况笔直良良好时,尚尚可应付,若若遇崎岖山山路,恐险险境百出了了;相反地地,若只设设领先指标标,虽较易易预期落后后指标的完完成,但就就好比马拉拉松赛跑一一样,一开开始跑第一一名的,不不见得最后后是第一个个到达终点点站。因此此,最好两两种指标兼兼具,以达达指标管理理的平衡性性。所附下图,即即能清楚阐阐述各构面面策略重点点与领先、落落后指标建建立之关系系。透过上述由由上而下的的因果关系系推衍与由由下而上的的达成确认认,便可有有效讨论出出公司经营营方向的策策略地图()。另附下下图以便阐阐述这四构构面之间的的策略关连连性。企业导
18、入平平衡计分卡卡的注意事事项企业导导入平衡计计分卡的好好处,是较较能将企业业的愿景与与策略转换换成具体的的行动,并并较能平衡衡传统的财财务目标与与前瞻性的的非财务目目标,以期期不仅能达达成短期目目标,亦能能追求永续续经营。有些企业经经营主管表表示,过去去若公司的的策略规划划资料遗失失,对公司司并无重大大影响,但但若公司依依平衡计分分卡所建立立的策略地地图遗漏或或外流,恐恐将有公司司经营jiimi全全都露之之虞,足见见其在公司司策略执行行的重要性性了。然而,企业业要导入平平衡计分卡卡之前,要要先考虑以以下因素:一、 是否已经经有清楚的的愿景及价价值观。二二、 是否已经经有清楚的的策略方向向。三、
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