宝洁公司特色培训-21页.docx
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1、成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消 费品制造商和经销商,全球雇员超过100000人,2()xx2()xx财政年度, 公司全年销售额为402亿美元。在财富杂志最新评选出的全球 500家最大工业/服务业企业中,排名第93位,全美排名第35位并被 评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300 多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括洗发、护发、护 肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、 织物、家居护理及个人清洁用品。广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企 业,迄今为止,宝洁公司已经在广州
2、、北京、成都、天津、苏州等地 设立11家合资、独资企业,在中国生产出众多家喻户晓的产品,妇 女卫生用品及口腔保健用品等。迄今为止,宝洁在华投资总额已逾3 亿美元。自1993年起,宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴 税额最多的企业,1997年利税在全国23000家各类大中型企也中名 列第6位,在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中,宝洁 公司名列第三。培训特色人才是一个企业成功的基础,对于宝洁而言,这也不例外。最优 秀的人才加上最好的培训发展空间,这就是宝洁成功的基础。“注重人才,以人为本”,宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财田o宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾
3、说:“如果你把 我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉, 相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌.,而留下我们的人,十年 内我们将重建一切。”作为一家国际性的大公司,宝洁有足够的空间来让员工描绘自己 的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的 企业之一。员工进入公司后,宝洁就非常重视员工的发展和培训。通 过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导,宝洁员工得以迅速地 成长。宝洁的培训特色就是:全员、全程、全方位和针对性。具体内容 如下:因为在麦当劳,强调是全职业规划培训,也就是“全职业培训”。 在麦当劳,从计时员工开始到高阶主管,结合他们的职业生涯规划,
4、都有不同的培训计划,通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯 式的培训,使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难 发现,麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划,在培训上有巨大的投 资也是情理之中的事了。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部 份,这些人都是计时的,麦当劳为什么要培育他们,要给他们这么多 的训练?除了传递全球一致的产品与服务以外,更重的是使得麦当劳 的员工能够持续不断地学习、成长,成为国际型企业的优秀员工。以经理这个职业为例,在麦当劳,经理不只是从计时员工晋升, 也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级 的时候,视其是否具有做餐厅经理的
5、潜能。在餐厅经理培育的一连串 的训练计划方面,就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作,使顾 客的经验非常顺畅,到管理订货、排班几个系统的培训,一直到一个 餐厅的领导,怎么样做团队的建立,到企业经营等。在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责 和餐厅经理有所不同,着重在两个方面,一是顾问的技巧,另一是部 门的领导。除了训练、营运,还有很多其它专业职能的训练。麦当劳的高层主管,在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高 阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展,已经有某种程度上的掌 握,才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面:全球讨
6、 论会、外部发展讨论会 及执行辅导。麦当劳的管理人员9 5 %要从员工做起。每年麦当劳北京公司要 花1 2 0 0万元用于培训员工,包括日常培训或去美国上汉堡大学。 麦当劳在中国有3个培训中心,培训中心的老师全都是公司有经验的 营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习,北京5 0家连锁 店已有1 0 0多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡,一些 比较好的、他们没有去过的城市也要去。一旦员工加入管理组,麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练 计划,除了在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的教育外,当他晋 升至餐厅经理时,还能到汉堡大学(Hamburger University)深造, 接受
7、更专业,更全面的训练。在麦当劳,无论职位高低,给员工的训练永远是现在进行式;员 工的成长也因而持续不断!在迈向个人成功之路上,员工将亲身参与 麦当劳独特而完整的训练课程,体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀!在麦当劳,培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结 构就像金字塔,越上去越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树一一 如果员工能力足够大,就会让他升一层,成为一个分枝,再上去又成 一个分枝,员工永远有升迁的机会,因为麦当劳是连锁经营。这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低,部门经理以 上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才,薪酬福利 很重要,但发展机会更加重要。企业在对员工进
8、行培训时,一定要与 他的发展相结合,应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么 位置,让员工看到发展的前景是很重要的。在麦当劳的企业里,有超过75%的餐厅经理,50%以上的中高 阶主管,以及1/3以上的加盟经营者,是由计时员工开始的。“麦 当劳的训练魔法” 一直令外界好奇,究竟麦当劳是如何进行人员培训 的呢?G认定培训的价值对于如何看待员工的培训和发展,麦当劳创始人雷.克罗克先生 说了两句话,第一句是:if we,re going to go to anywhere, we7 re got to have some talent.And going to put my money into
9、talent.意思即:不管我们走到哪里,我们都应该带上我们的智慧, 并且不断地进行智慧投资。所以,早在1976年,麦当劳的创始人就 已经决心要在人员的发展上做出很大的投资;另一句话是: “Cash, you can get; talent, you have to develop. ” 这句话的 意思是:钱,你可以赚到;但是,对于智慧,必须花心思去培养。在麦当劳,已认定了培训训练带来的利益和价值。第一,麦当劳相信,只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队, 才能够在顾客满意与员工满意上,达成企业目标。第二,麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价 值在于对员工生产力的大幅提升,同时由于麦
10、当劳的训练也提供给加 盟经营者,而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份,所以这 对加盟经营者的生产力,也有很大的帮助。第三,有效率地运用训练投资,对于麦当劳的股票投资人,也会 产生一定的效益,这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四,透过良好的训练,就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以 及想要做的改变一一达成,这对整个系统的永续经营相当重要,因此 麦当劳的“愿景之屋”,把“人”当作一个很重要的资产。d培训训练不只是课程和其它企业不同的是,麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里 面的,它不只是一个课程。它强调对员工意见的重视,主动地执行训 练计划,并且把培训训练,和员工职业生涯规划结合在一
11、起。在麦当 劳香港汉堡大学的课程中,有一堂叫做“与成功有约”,目的是让高 阶主管有机会分享成功经验,同时也帮助未来经营领导者的成长与训 练。最后一个就是“衡量”,在企业的培训训练里面,衡量培训训练 的结果,与企业的成果有没有结合,是一个关键,所以麦当劳有很好 的培训训练需求分析,针对需要去设计,同时必须要评估训练的成果, 评估有没有能够达到组织所需要的。6传授价值观与技能企业的价值观会影响培训训练的成效,在麦当劳的员工培训训练 结构上,有两个重要的部份,一个是职业生涯学习过程,第二个部份 是优秀的麦当劳培训训练中心,就是全球麦当劳的员工学习发展中 心,包括汉堡大学。麦当劳最主要的价值观,就是“
12、以人为本”,一个快速餐饮服务, 在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值,带入到每一个人每 一次的用餐经验,人在传递服务的过程里,如果有一些互动,有一些 关怀,有一些感受,会做出更好的结果,而这也就是麦当劳“以人为 本”如何落实在每一天的实际工作。延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”,麦当劳在人员的发展 上,就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳里实现自我 梦想的过程里,每一个学习者在每一个不同的经验里,会学到一生受 用的价值观跟技能。d四个层次的评估麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的 评估。第一个层次:“反应”。就是在上课结束后,大家对于课程的反 应是什么,例
13、如评估表就是收集反应的一种评估方法,可以借由大家 的反应调整以符合学员的需求。第二个层次:就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧,都会影 响学员的学习,所以在每一次课程结束后,都会针对老师的讲解技巧 来做评估。在知识方面,汉堡大学也有考试,上课前会有入学考试,课程进 行中也会有考试,主要想测试大家透过这些方式,究竟保留了多少知 识,以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外,汉堡大学非常重视学生的参与,会把学生的参与度, 量化为一个评估方法,因为当学员提出他的学习,或者是和大家互动 分享时,我们可以知道他的知识程度,并且在每天的课程去做调整, 以符合学生的学习需求。第三个层次:是“行为”。
14、在课程中学到的东西,能不能在回到 工作以后,改变你的行为,达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的 调查,上课前会先针对学生的职能做一些评估,再请他的老板或直属 主管做一个评估,然后经过训练三个月之后,再做一次评估;因为学 生必须回去应用他所学的,所以我们会把职能行为前后的改变做一个 比较,来衡量训练的成果。这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要,这也是现在一 般企业比较少做到的,因为它所花的成本较大,而且分析起来也比较 困难,所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。第四个层次,就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩 效有一定的关系,每一次上完课,学生都必须设定出他的行动
15、计划, 回去之后必须执行,执行之后会由他的主管来为他做鉴定,以确保训 练与绩效结合。回绘日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于19X X年在东京创立 的一个小电机修理厂,19X X年该厂被改组成名为日立制作所的股份 有限公司,日立因此正式得名。从成立起,日立坚持“利用自主开发的技术,进行电机生产”的 发展理念,在各个领域发展壮大起来,从最初的重工业起步,后来依 次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等领 域,到今天日立公司已发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线 的企业集团。据美国FORTUNE杂志的排列顺序,日立1994年度的销售额已 达世界第三位,在电气产业中占世界第一位
16、。2000年12月15 S,世界著名财经日报金融时报评选出了 2000年在电器、金融及1T产业“世界最受尊敬的公司”。日本日立 公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名1至4的电器公司 是诺基亚、通用电器、三菱和西门子。日 立 公 司 自就技并动率建尔了司就技并动率建尔了司向术积,先立后1。O 家 2中、极日于了又I 合 国设开立1首在资 提备展作8家中96 年 以供和在为 合国建 资 t量等资企 业建、 代一口田 虫 目大品投本、牙企地才在 及 O 了产华日 资各省 公 的,活业 ,立为了将来在更加广泛 的 领域内积极地开展事 业 , 日立(中国)有限公司于1994年10月成立,作 为中国
17、的地区总部、投资性公司和为日立制作所提供业务支持的公 司,其职能和规模正在不断发展壮大。培训特色日立公司的经营者认为:企业要担负起为社会培养人才的使命, 通过企业内部教育,一是要培养员工高尚的人格以及创造能力、责任 感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能,从 而保证企业人员顺利地完成业务工作,适应高水平的经营技术革新。 为了达成上述目标,日立公司摸索出一套完备的人才培养体系,它按 照教育对象的不同,把培训分为三大类,每一类又按照不同层次进行 培训。6经营管理人才培训经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管 理能力,扩展他们的视野,促使年轻一代迅速进入经营管理第一
18、线, 培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行,该所共有 四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。最高级别:事业部总责任人(厂长)培训培训时间:每年两次,每次16人,时间为3天培训内容:内容为国内外形势、经营思想培训方式:以讨论为主第四级别:事业所副所长(副厂长)培训培训时间:每年两次,每次20人,时间为10天培训内容:各种管理技术培训方式:白天上课,晚上讨论第三级别:部长培训培训时间:每年9次,每次16人,时间11天培训内容:经济动向、文化素养,另有部分特别培训,以专项业务为 主培训方式:白天一半上课,一半讨论,晚上个人研究和小组讨论第二级别:副总工程师
19、、主管研究员培训培训时间:每年1次,每次16人,时间为12天培训内容:经济和技术动向、管理技术、文化素养培训方式:上课加讨论第一级别:课长、主任工程师培训培训时间:每年44次,每次20人,时间为5天培训内容:管理技术、文化素养和专业技能培训方式:上课加讨论6专业技术人员培训专业技术人员培训的目的: 一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识; 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等,扩展视野,提高综 合思维能力. 三是促使专业技术人员学习尖端技术,如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域,以避免产品落伍, 失去机遇。日立所属
20、的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术 人员为对象的技术培训或讲座,全公司规模的专业技术人 员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以 及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的 层次不同而不同。培训对象:新进员工培训内容:基础知识和技术的培训主要课程:进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座培训对象:骨干员工培训内容:第一线技术人员、研究人员所需要的技术主要课程:基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术 进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读 会、研究发表会和海外留学等培训对象:管理层培训内容:技术革命管理主要课程:讲演会、研究发表会
21、、高技术专业技术进修、管理人员技 术进修。d生产技能培训生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象,由日立 生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。 管理类培训培训对象:骨干技师、监督者、作业主任和专职人员(监督员、 执行员、企划员和技术员)培训内容:管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、 系统等。 技能类培训培训目的:主要是为了提高工程技巧,取得国家或行业资格。培训对象:执行员、技师、企划员和技术员。培训内容:技能专门研修,包括有机械加工、电气电子、自动机 器、机器控制、()A、半导体制造和焊接等。人是企业经营活动中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天 这样的成绩,与
22、它对人才的重视与培养是分不开的。日立公司通过几 十年的实践,总结出了一些适合自己企业人才培养的经验。6培养人才要适应经营环境的要求纵观日立公司的发展历史,可以看出,日立公司的成长和发展是 根据市场的需求,逐渐增加品种,不断地适应社会需求的历史。日立 最初从重工业起步,后来依次逐渐扩大轻工产品、家电、信息电子、 计算机等多个领域,逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产 线的企业。日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化。 从培训课程来看随着经营战略的变化,日立的培训课程也不断丰富与完善。比如, 近年由于信息产业的发展,日立的经营也向这方面倾斜。在人才培养 方面,无论是经营管理人才培训
23、,还是专业技术人员培训,或是生产 技能培训,都增设了 OA、软件等信息方面的课程。另外,由于日立 的经营向全球化发展,所以国际教育成为日立公司人才培养的一个重 要组成部分,尤其是最近,日立着手开拓中国市场,所以在人才培养 中增设了中国语课程;由于知识产权问题受到关注,所以新近开设了 知识产权的有关课程。 从培养对象来看日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的 信息,根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向,正努力下功 夫培养跨世纪人才,以增强企业的国际竞争力。6既有分工又有合作的人才培养系统日立的经营是重视自主性的集团企业经营,日立的人才培养也由 各个独立的培训机构承担,既有自
24、主,又有协作,形成了日立公司一 整套别具特色的人才培养系统。日立公司采用集团制,由四个集团组成,各集团按利润中心制进 行管理,自主独立、自主发展,子公司既属于集团,又对母公司的依 存度较低,保持了企业的活力。虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥,但 人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次,由不同的培训 机构分担。如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办,专业技术人员 培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工 业专科学院举办,生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。 这些培训机构既自主努力,又共同合作,形成一套完善的人才培养体 系,为日立公司确保人
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