人本管理与执行力(PPT 79页)czfj.pptx
《人本管理与执行力(PPT 79页)czfj.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人本管理与执行力(PPT 79页)czfj.pptx(79页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、人本管理与执行力打造高贤峰晋江恒安版权声明:此课件版权归 北京政企人本管理研究院所有 北京政企人本管理研究院所有人本管理与执行力打造第一部分现象、问题与诊断?什么事最“冤枉”1 1、不 不“冤枉 冤枉”的事 的事:企业因为:企业因为缺乏下列条件使发展受阻:缺乏下列条件使发展受阻:A A、人才?人才?B B、资金?资金?C C、技术?技术?D D、市场?市场?这时候,只能说企业不具备 这时候,只能说企业不具备条件,不能说 条件,不能说“冤枉 冤枉”2 2、不 不“冤枉 冤枉”的事 的事:在上述条:在上述条件都具备的情况下,领导者 件都具备的情况下,领导者决策能力不足导致错误决策,决策能力不足导致
2、错误决策,使发展受阻,只能说明自己 使发展受阻,只能说明自己水平不够,也不能说 水平不够,也不能说“冤枉 冤枉”最冤枉的事 企业发展需要的所有条件都具 企业发展需要的所有条件都具备,领导者的决策也是正确的,备,领导者的决策也是正确的,但是,但是,仅仅因为执行力不足,执 仅仅因为执行力不足,执行无效或低效,导致发 行无效或低效,导致发展受阻。这才是最冤枉 展受阻。这才是最冤枉的!的!执行问题解决不了,资金、执行问题解决不了,资金、技术、人才、市场都是 技术、人才、市场都是浪费。决策能力再高,浪费。决策能力再高,也发挥不了作用 也发挥不了作用 执行力的四大要素执行力管理组织体系管理制度体系文化理念
3、体系领导权威权力分配责任承担结构流程结构流程流程性制度责任性制度激励性制度核心理念、典型、制度各系统、职能性理念、典型、制度职位性影响力非职位性影响力强制权奖励权法定性品德性影响专长性影响力约束性制度规范性制度奖励性制度执行力的核心人组织体系制度体系文化体系领导权威问题1、我公司(个人)最辉煌、最成功的是哪一段时间,辉煌、成功到什么程度?2、导致成功的因素是什么?其中外部因素是什么?内部因素是什么?3、现在,这些因素还具备吗?4、怎样才能使成功因素持续下去?问题55、目目前前影影响响公公司司进进一一步步发发展展提提高高的的最最大大瓶瓶颈颈是是什么?什么?66、造成这些瓶颈的因素有哪些?其中自身
4、造成这些瓶颈的因素有哪些?其中自身可控因素是什么?可控因素是什么?77、自身可控因素中,哪些是客观因素?哪自身可控因素中,哪些是客观因素?哪些是主观因素?些是主观因素?88、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变?变?99、哪些因素自己就可以控制或改变?哪些因素自己就可以控制或改变?问题n n 10、哪些现在就可以改变?n n 11、哪些需要创造条件才能改变?12、需要创造什么条件?n n 13、由谁创造条件?n n 问题n n 14、从现在做起,我应该做什么?n n 15、制定行动计划n n 心态决定行动,行动决定结果n n以不同的心态以不同的心态看待
5、同一个事看待同一个事物,可以得到物,可以得到完全不同的结完全不同的结论。论。n n烦恼的农夫;烦恼的农夫;人本管理与执行力打造第二部分人本管理的提出与基本理念人本管理的提出与基本理念员工行为动力结构研究人的任何行为,都有一定的心理基 人的任何行为,都有一定的心理基础。所以,探讨行为规律,必须 础。所以,探讨行为规律,必须首先探讨心理规律;首先探讨心理规律;n n 所谓 所谓“精 精”、“滑 滑”、“自私 自私”、“不听话 不听话”;”;n n 所谓思想政治工作效果下降 所谓思想政治工作效果下降;n n 所谓奖金的效果下降 所谓奖金的效果下降;n n 这些都是从行为变化显示出来的,这些都是从行为
6、变化显示出来的,其原因固然有环境、政治、经济、其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响,但是,最 时代等多方面的影响,但是,最根本的影响,还是来自心理结构 根本的影响,还是来自心理结构的变化 的变化 1、权威的研究n n 弗洛伊德:本我、自我、超我 弗洛伊德:本我、自我、超我 n n 荣 荣 格:格:自我、个人无意识、集体无意识、人格类型 自我、个人无意识、集体无意识、人格类型 n n 阿 阿 德 德 勒:个人心理学:个人受奋力驱使追求优越适应环境 勒:个人心理学:个人受奋力驱使追求优越适应环境n n 霍 霍 尼:人格发展观:必须从文化因素上考虑人格的发展 尼:人格发展观:必须从文化因
7、素上考虑人格的发展n n 艾 艾 里 里 克 克 森:自我心理学:更强调自我的独立性。自我如何获得 森:自我心理学:更强调自我的独立性。自我如何获得 n n 或失去力量,如何支配个人心理发展;人格 或失去力量,如何支配个人心理发展;人格8 8 阶段 阶段n n 奥 奥 尔 尔 波 波 特:特:人格:心理学的解释。动力组织、心理生理系统 人格:心理学的解释。动力组织、心理生理系统 n n 马 马 斯 斯 洛:人本主义心理学:心理学第三势力 洛:人本主义心理学:心理学第三势力 n n 2、整合研究之一n n对心理学权威们的理论进行应用研究,对其共同点对心理学权威们的理论进行应用研究,对其共同点或相
8、似点进行整合,会得出以下结论:或相似点进行整合,会得出以下结论:11、在人的心理结构中,、在人的心理结构中,“本能本能”、“似本能似本能”或或“潜意识潜意识”等概念,是得到大部分人的认同的;等概念,是得到大部分人的认同的;22、人存在以、人存在以“自我自我”为中心的为中心的“需要和动机需要和动机”是得是得到大到大 部分人的认同的;部分人的认同的;33、在、在“自我自我”之上,存在超越自我、直接社会取向之上,存在超越自我、直接社会取向的的 动机。动机。3、整合研究之二n n 从心理学和行为科学角度分析,人的行为有两大动力 从心理学和行为科学角度分析,人的行为有两大动力 系统:系统:n n 一 一
9、是 是基 基于 于“个 个人 人取 取向 向”、“自 自我 我需 需要 要”的 的动 动力 力系 系统 统,即为 即为 了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力 了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力 系统,在这一系统作用下,人是 系统,在这一系统作用下,人是“自我 自我”为中心的,一 为中心的,一 切行为都是为了维护 切行为都是为了维护“自我 自我”的利益与机会;的利益与机会;n n 二 二是 是基 基于 于“超 超个 个人 人取 取向 向”或 或者 者“超 超越 越自 自我 我”的 的、完 完全 全社会 社会 化的动力系统,在这一系统作用下,人是以 化的动力系统,在这一系统作
10、用下,人是以“社会 社会”为 为 中心的,行为的目的是实现社会的价值、社会的理想,中心的,行为的目的是实现社会的价值、社会的理想,维护的也是社会的利益。维护的也是社会的利益。4、整合研究之四n n为为了了论论述述方方便便,我我们们把把前前者者称称为为“自自我我动动力力”,后者称为,后者称为“超我动力超我动力”,分别可以定义为:,分别可以定义为:“自自我我动动力力”是是个个体体为为获获得得一一定定的的利利益益或或机机会会满满足纯足纯“自我自我”需要而产生的动力;需要而产生的动力;“超超我我动动力力”是是个个体体为为满满足足社社会会(有有时时表表现现为为组组织、企业等)利益、社会需要而产生的动力。
11、织、企业等)利益、社会需要而产生的动力。每每个个人人的的行行为为都都是是“自自我我动动力力”和和“超超我我动动力力”共共同同影影响响的的结结果果。“自自我我”与与“超超我我”有有机机结结合,构成了人的主要动力体系。合,构成了人的主要动力体系。动力结构自我动力 超我动力两个动力的驱动自我超我两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标的整合两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为管理的实质n n员工行为管理的主要内容:员工行为管理的主要内容:11、使员工行为方向指向企业目标;、使员工行为方向指向企业目标;22、使员工行为动力足够大;、使员工行为动力足
12、够大;n n行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系结合而成的员工行为动力体系n n员工行为管理的实质是员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标在较高的水平并使之共同指向组织目标”。6、整合研究之五超我自我外在力量的内化惩罚:责任心、道德感奖励:社会理想现 实 原 则 采 取 行 动满足需要本 能 能 量 制 造 需 要快乐原则愿望式满足最高法官奴隶最高司令本我心理结构假设4、重要结论 传统思想政治工作是“只重视超我,不重视自我”;单纯物质利益的刺激是“只重视自我,不重
13、视超我”;新的心理结构下,两者都不能真正调动职工积极性。(五)管理实践对理论的呼唤管理实践遇到的一系列问题,管理者的一系列迷惘,社会发展带来的一系列变化,使传统管理理论出现了某些不适应。客观上,需要有一种理论的整合,回答问题,解决问题。这就是近几年人本管理兴起的背景。2、人本管理坐标之一11、管理定位,以人为本管理定位,以人为本22、人本管理也需要定位、人本管理也需要定位自我超我ABCDA:只重视自我,不重视超我的管理:单纯的个人利益刺激;D:只重视超我,不重视自我的管理:单纯的思想政治工作;B、C:自我与超我有机结合的管理:制度与文化并重,对一个具体的企业来说,应该采用B 还是C,取决与企业
14、的具体情况人本管理也需要定位2、人本管理坐标之二自我 超我文化制度“自我与超我结合,文化与制度并重”的人本管理“上不封顶,下有保底”的行为空间 制度:利益底线文化:道德底线文化引力:理想、精神、价值观等利益引力:报酬、成就、发展机会等制度许可范围文化许可范围实行人本管理n n 建立 建立“自我 自我”与 与“超我 超我”有机结合 有机结合的激励机制 的激励机制n n 创造管理制度与企业文化并重的管 创造管理制度与企业文化并重的管理环境 理环境n n 将企业的具体管理模式建立在与员 将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应 工价值系统和企业目标系统相适应的基础上 的基础上n
15、n 注重开发式管理:积极性的开发、注重开发式管理:积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发 创造性的开发、潜能的开发n n 最重要的是 最重要的是“理念共享、愿景共建、理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展 行为互动、共同发展”企业目标与员工价值的结合组织目标 员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施用企业价值整合员工价值组织目标 员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施企业目标=组织目标+员工目标组织目标 员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施重新认识管理问题1 1、人为什么要工作?、人为什么要工作?2 2、人在什么情况下才积极工作?、人在什么情况下才积极工作?3 3、怎样
16、使人积极工作?、怎样使人积极工作?4 4、企业为什么要雇佣人?、企业为什么要雇佣人?5 5、员工与企业是什么关系?、员工与企业是什么关系?6 6、什么人应该重用?、什么人应该重用?7 7、什么人应该慎用?、什么人应该慎用?8 8、什么人应该下岗?、什么人应该下岗?9 9、什么人应该换岗?、什么人应该换岗?10 10、什么人应该培训?、什么人应该培训?11 11、什么人应该重点激励?、什么人应该重点激励?12 12、上述各种人员怎么确定、谁来确定、上述各种人员怎么确定、谁来确定?(二)基本思路与线索人本管理与执行力打造第三部分基于人本理念的制度体系诊断与建构关于自我动力及其结构行为基本过程分析需
17、要动机行为绩效结果报酬激励 外在满足内在满足1成就激励内在满足2机会激励激励三层次理论外在满足内在满足1内在满足2报酬期望成就期望机会期望报酬激励成就激励机会激励三个层次满足三种期望三个层次激励动力结构2、在什么情况下才积极工作?1)期望理论理论假设:人们在工作中愿意付出的努力程度的大小,取决于他期望从中得 理论假设:人们在工作中愿意付出的努力程度的大小,取决于他期望从中得 到东西的多少。到东西的多少。理论模型 理论模型1 1:激励力量 激励力量=期望概率 期望概率 期望目标价值 期望目标价值理论模型 理论模型2 2:激励力量 激励力量=期望 期望 媒介性 媒介性 效价 效价案例:某厂为解决一
18、技术难题,案例:某厂为解决一技术难题,贴出一海报,规定 贴出一海报,规定“谁解决该难题,就 谁解决该难题,就提拔他为工程师。提拔他为工程师。”现有三人,工程师、技术员、一般工人。问:现有三人,工程师、技术员、一般工人。问:1 1、三个人中谁的积极性最大?、三个人中谁的积极性最大?2 2、在什么情况下,三个人的积极性都不大?、在什么情况下,三个人的积极性都不大?3 3、海报应该如何写,才能使三个人的积极性都大?、海报应该如何写,才能使三个人的积极性都大?期望原理某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望,是衡量该 某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望,是衡量该制度是否具有激励性的标准之一。制度是否
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人本管理与执行力PPT 79页czfj 管理 执行 PPT 79 czfj
限制150内