2022海底捞案例分析_海底捞成功的案例分析_3.docx
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1、2022海底捞案例分析_海底捞成功的案例分析 海底捞案例分析由我整理,希望给你工作、学习、生活带来便利,猜你可能喜爱“海底捞胜利的案例分析”。 1.海底捞的核心实力是什么?公司是如何培育这些核心实力的?海底捞是如何建立,发挥和保持竞争优势的? 一.服务 海底捞在服务这一影响因子上,发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务方面的竞争优势,突出服务作为海底捞的核心竞争力。 第一、服务过程。海底捞有一套完整的、标准化的服务流程。从消费者尚未进的迎接、代客泊车,到就餐过程中的点餐、服务,再到消费者交款、送别、帮客提车,甚至消费者离之后的后续服务,都能从头至尾保持着统 一、高质量的服务。 其次、服务内容。
2、海底捞的服务理念总括为:热忱、高效、细致、贴心。比如,在海底捞排队等候时,可以享受海底捞独有的增值服务;对于那些竞争对手也能供应的服务,海底捞会做得更加细致。 第三、服务价值。在海底捞,消费者能真正找到上帝的感觉。海底捞能给消费者造成超出预期的心理感受,不仅由于前面海底捞的服务理念深人人心,服务内容设置丰富,更主要的是服务执行到位。海底捞能打造出超出预期的服务价值感受主要源于:服务人员的看法好;服务响应速度快;服务有统一标准。 二.员工管理 海底捞的员工管理,围围着服务流程,做到相互匹配。 第一,执行力。海底捞的员工的执行力表现在工作上就是仔细敬业吃苦耐劳。海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚
3、热忱的看法,始终如一地保持微笑。 其次,主动性。海底捞的员工不仅执行实力强,能够精彩的完成本职工作,还能主动主动地去完成本职工作之外的事情。海底捞的员工在与消费者接触的过程中,发觉那些不完善的地方,会立刻提出更好的看法。另外,这种主动性还促使员工去做一些看起来纯粹是本职工作之外的事情。 第三,忠诚度。在海底捞,员工对企业有着很高的满足度和忠诚度。高忠诚度导致海底捞员工的离职率很低,也许低于10% ;高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业,把企业的良好发展当作是自己的职责尽心来做,从而创建让人有口皆碑的海底捞服务。 三.选址 海底捞在选址分布上,避开川味火锅现有竞争者。避开与现有竞争者进行竞争,有助于
4、削减新建企业投资成本。 海底捞在详细的分公司选址一般要遵循以下原则: 第一,具有肯定的交通优势。 其次,要有停车优势。 第三, 选较繁华地带或者具有潜力的地带。 第四,选址不怕竞争对手,扎堆选址。 通过对海底捞的选址原则进行归纳,可以发觉海底捞的选址位置尽管不是特别优越,但是满意了便利消费者到、物流配送等方面的要求,达到行业平均水平。因此,也是促成海底捞胜利的影响因子。 四.流程 海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心,分别为各地的门店服务,负责片区门店的区域要货、区域配送、区域库存的管理。依靠配送中心的支持,各门店只需将订单通知配送中心,由安排部统一下达配送任务,然后通过配送中心的内
5、部物流便能以最快速度将所需物品送到门店。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程,以期达到分店无后厨的最终境界。 海底捞完善的物流配送体系,保证了菜源的供应刚好和肉品菜品的簇新、健康,满意了消费者在就餐时对食品质量和上菜速度的要求,与发展策略相匹配。 服务作为海底捞的关键资源,形成海底捞的核心实力,海底捞的服务具有难复制、稀缺性和价值性的特征,构成了海底捞的竞争优势。与服务相比,员工管理、选址和流程三大因子对海底捞的贡献不容忽视。服务作为海底捞的关键资源,但脱离员工管理、选址和流程以及广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因子,服务的效应也难以发挥。因此,海底捞胜利的核心之处在于以服务为核心,结
6、合其他影响因子,形成海底捞的核心竞争力,实现海底捞的胜利扩张。 2.海底捞扩张过程中面临哪些关键问题 一、服务和管理 跟麦当劳、肯德基等西餐模式不同,前者店与店之间的服务质量差别不大,主要靠流程和制度管理,全部的工作都有具体程序的标准,而海底捞模式在于并未高度标准化,而是给店长和一般店员充分授权,形成了海底捞独特的服务氛围。 但扩张到肯定规模后,其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形,其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。 海底捞的服务模式(难以复制)并非像麦当劳可以标准化,更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染,但规模高速扩张不行能如此传承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准
7、化的手册管理之间的平衡,成为其要解决的另一难题。 员工忠诚度是海底捞胜利的关键因素之一。统计数字表明,在中国餐饮行业员工的平均流淌率达28.6%的背景下,这一数字在海底捞仅为10%。但随着规模扩张,人力资源将成犯难题之一。此前,海底捞靠着对员工超预期的后勤支配培育了高忠诚度,当后来者增加员工福利后,相对优势起先被减弱。一旦无法满意员工新预期,服务和忠诚度难免受影响,事实上,网上已有一些海底捞在任或离职员工表达不满。 海底捞现在是胜利的,但能否成为长青企业,还需许多努力,单一优势很难成为核心竞争力,它须要进一步清楚定位市场,建立规范的连锁经营管理体系,形成标准程序,才能走得更久。 二、品牌维权
8、1、服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦,作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素,这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出,许多去过海底捞的消费者会说:服务挺好,但是菜品很一般!这种倾向事实上是一种不良的口碑效应,假如接着发展下去,不断传播,会造成消费者对海底捞价值的单一化相识,必将带来巨大的危害,这是一个企业领导者必需思索的战略性命题。即海底捞必需重塑价值,从服务价值向均衡价值的升级。事实上,海底捞的菜品应当说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平,但是因为顾客对服务价值的突出体验,忽视了产品体验,而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。 2、海底捞的服
9、务价值创新乏力,而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设,因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。如何处理好这种变革,如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。 3、海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上,一个企业发展的特别顺畅,品牌得到消费者的高度认可,甚至企业成为争相仿照和学习的模范的同时,恰恰是企业最高风险的时候。当前,媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险,这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前,针对海底捞模式已经起先出现了一些负面的声音,甚至出现了一些专家、消费者起先站在对立的立场来谛视海底捞。这
10、些对企业其实是很好的警示,也须要企业特殊关注当前企业所处环境的改变,并实行应对措施。 三、跨文化须要重塑竞争优势 早在去年传出海底捞要在美国开设分店后,就不断有声音探讨:美国人能不能阻挡海底捞?但在“只有想不到、没有做不到”的无死角服务面前,大多数人得出的结论还是:只要是地球人,就无法拒绝海底捞的服务。 然而起先试营业不久,海底捞在美国的第一家分店起先“水土不服”。有媒体爆出海底捞在美只获2.5星差评。一向低调的海底捞创始人张勇在微博上回应道:“价格贵说明市场调研不足,中国产品在外应以便宜取胜。而我们在新加坡高于同行的定价小有成果后变得有些主观,听取各方看法不足。没有英文菜单说明顾客是上帝的价
11、值观不坚固。我们有些急于求成。” 海底捞曾经引以为特色的“贴心”服务,在美国市场不仅没了用武之地,甚至产生了负面效果。手中少了一把利剑,海底捞是否还能从火锅店中得到消费者的青睐? (1)“变态”服务,海外不吃香 海底捞在国外遭冷遇:美国人不理解为什么火锅店会有美甲服务,美国人不太接受店家发给发卡,还有假如服务员听到顾客交谈什么立刻表示“我们可以供应什么”,可能一分小费也得不到还要遭白眼,因为你偷听了顾客的隐私。 “这是意料之中的事。”合益集团副总裁王钺认为,“中国企业到跨文化的背景里,假如是带着胜利阅历过去的话就必败无疑。因为全部在中国胜利的因素都不成立了,尤其是以瞄准大众人群的、标准化和快速
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