跨国4_跨国公司的组织管理.ppt
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1、跨国公司经营管理跨国公司经营管理商学院 陈 虎第六章 跨国公司的组织管理本章主要内容:v企业组织v跨国公司组织结构的演变v跨国公司组织结构的基本形式及其选择v跨国公司对子公司的控制v建立跨国组织管理能力第一节 企业组织v组织v企业组织一、组织v组织的概念 所谓组织,是为实现既定目标,通过人与人、人与物质资料以及信息的有机结合所形成的社会系统。一、组织v组织的构成要素 组织作为一个开放的系统,一般包含四个重要因素:组织的目标和宗旨,又称为使命 人员与职务 职权与职责 协调一、组织v组织目标 组织目标是某一组织试图达到和期盼的状态,它反映了组织存在的原因和它所寻求的结果。组织目标可以说是组织活动及
2、决策的焦点所在。不过,一个组织有多种类型的目标,每种目标又有不同的作用。这些目标一般可以分为抽象性总目标(或称为宗旨)和具体性经营目标两大类。抽象性总目标:定性的描述性的说明,如远景、使命、目标等。具体性经营目标:定量的说明,它通常描述了组织短期内具体可衡量的结果。一、组织v组织活动 作为一项管理职能的无形的“组织”活动,是指在目标已经确定的情况下,为了有效地实现共同目标的任务,确定组织成员、任务及各项活动之间的关系,对资源进行合理配置的过程。一、组织v组织的类型 按组织的性质分类:经济组织政治组织文化组织群众组织宗教组织一、组织v组织的类型 按组织的形成方式分类:正式组织:是为了有效地实现组
3、织目标,而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构,其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。非正式组织:是人们在共同工作或活动中,由于具有共同的兴趣和爱好,以共同利益和需要为基础而自发形成的团体。一、组织v组织的力量汇聚作用 把分散的个体汇聚成为集体,用以完成巨大的艰巨任务,这是组织力量汇聚作用的表现。科学家告诉我们,地球上最具团队凝聚力与攻击力的动物是蚂蚁。蚂蚁家族的“社会性活动”为人类提供了样板。它们似乎在告知人类,联合可以增加效率。蚂蚁王国成功的秘密实际上十分简单:得到最佳保护和侍候的蚁后,可以不分昼夜地产卵,而不必顾及有多少工蚁为此而做出牺牲。如:非洲北部一种飞蚁,每天清晨就飞
4、进干燥、炎热的撒哈拉大沙漠中,为蚁群寻找干死的昆虫作食粮。这种飞蚁平均只有一周的寿命,但在其短促的一生中却在寻找比自己重15到20倍的食品。对群体来说,这可是非常盈利的投资了;而对这些会飞的工蚁来说,只要其姐妹(即蚁后)能把自己的基因传递给后代,做出多大牺牲也在所不惜。组织力量的放大作用一、组织v组织结构 组织结构就是表现组织内部分工排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它是执行管理和经营任务的体制。简单来说,组织结构是指为更有效地实现目标而建立的各种职能部门间的关系。二、企业组织v企业组织的概念 企业组织,是为有效地向社会提供产品或劳务,将企业的各种资源,按
5、照一定形式相结合的社会系统。二、企业组织v企业组织分为两大方面:一是职工和生产资料的紧密结合,使企业的物力、财力和技术得到合理利用,从而形成企业的生产劳动组织。二是企业根据管理的要求,将整个企业的生产行政系统,按分工协作关系适当划分,并对各个层次或环节明确职责、权限、义务以及信息沟通方式,并相应配置一定数量和能力的管理人员,这就是企业管理组织。二、企业组织v管理组织的构成要素组织的主体管理人员组织行为的准则规章制度管理组织的媒介企业信息 管理组织的各个要素缺一不可,必须使它们很好地结合起来,不断改进、完善,才能发挥组织的功效,为完成企业的目标服务。二、企业组织v组织结构设计 确定整个企业组织的
6、框架和结构,确定企业中各职能部门、各层次及各个环节的联系方式。企业主要是依据外部环境(包括市场、科技发展、国家政策、社会经济发展水平等)和自身实际情况特别是企业发展战略来设计组织的。1、影响组织结构设计的因素v组织战略v组织环境v组织规模v科学技术企业战略对组织设计的影响 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段,因为目标产生于组织的总战略,所以使战略与结构紧密配合是顺理成章的,特别是结构应当服从战略,如果经营者对组织战略作了重大调整,那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。三种战略思想及其相应的组织结构特征组织结构特征 保守型战略思想 风险型战略思想 分析型战略思想一般结构形式集权程度计划性
7、高层管理人员构成沟通方式职能式结构高严格工程师、成本专家纵向为主事业部制结构低不严格营销、开发专家横向为主混合式或矩阵式中等中等联合纵向、横向并重 案例:施乐何以惨败v 全球最大、历史悠久的复印技术“巨头”施乐公司的股价一路从60美元跌至10美元,同时也结束了10多年赢利的历史,出现亏损。v 美国商业周刊报道,施乐的失败在于久居龙头老大的地位,失去了警觉,致使竞争溃败。1999年,佳能以低于施乐15%的价格大举进攻欧美市场,取得巨大成功。2000年,佳能在美国已把施乐挤下第一把交椅,使之失去了13的市场。v 除了长期形成的组织僵化使施乐痛失商机之外,经营战略的失误也是失败的重要原因。办公设备数
8、字化风潮已经形成,但施乐没有相应进行战略转移,仍然坚持复印机为中心产品的方向。这使施乐在面对有创新的惠普等竞争对手时力不从心。资料来源:中外管理,2001年第3期,第14页。环境对组织结构的影响v政治环境v经济环境v法律环境v文化环境v社会环境商业组织 竞争者潜在替代产品 潜在的新竞争者供应商购买者经济/金融社会/文化/人文行业结构与技术政治/政府/法律中观环境微观环境国际金融环境国际经济环境国际法律环境 国际政治环境规模对组织结构的影响v规范化v集权化v复杂化v专业化技术对组织结构的影响如:超市的电子技术革命 农场的大规模化2、企业组织结构设计的内容 v高层次决策层组织系统的设计,包括企业领
9、导体制、顾问组织和咨询组织等v职能和参谋组织系统的设计职能科室v生产指挥系统的组织设计分公司、车间、班组等v组织实体的设计,包括设置组织目标,制订目标活动项目,机构的设置,人员的任命,规章制度的制订等。3、组织结构设计的原则 组织设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。即一种由管理机制决定的,用以帮助达到组织目标的有关信息沟通、权力、责任、利益和正规体制。正确的设计是影响组织提供产品和服务的相对效率及有效性的关键因素。3、组织结构设计的原则v任务目标原则 根据组织的目标来构建组织。因任务、目标设事,以事为中心,因事建结构,因事设职位,因事配人员。3、组织结构设计的原则v统一
10、指挥原则 根据这个原则,企业组织系统中每个人只对一个上级领导负责,不能“一仆二主”。在指挥与命令上,严格实行“一元化”。每个人只接受一个上级的命令,上下级之间上传下达,都要按层次进行,不得越级,这样就形成一个“指挥链”。总经理业务副总经理基层管理人员部门主管工厂经理金字塔形“指挥链”3、组织结构设计的原则v有效管理幅度原则 管理幅度是指一个管理者或领导者能直接领导下属的人数。管理幅度同管理层次是相互联系、相互制约的,二者成反比例的关系。管理幅度和管理层次v 管理幅度 经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度(管多少个部门,管多少人)得出的。管理幅度最小的是一个人,最多2个人。其中612个人最
11、多,6个人以下,12个人以上较少。通常企业领导者大概管理612个人比较合适,或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的,因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干,能管理很多人,但通常还是在612个人之间的幅度,幅度太大,或者太小,都很难达到最佳管理效率。v 管理层次 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多,企业的各项政策、指令传达的时间越长,失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次,实现信息纵向“短路”,因此,提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次,即扁平化管理。管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的,层次多势必幅度小
12、,幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度,企业领导人无论多能干,受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制,幅度不可能过大,如果幅度过大,疲于应付,反而会运营效率降低。管理幅度和管理层次 确定有效管理幅度,应视不同情况而定,一般说应考虑以下几个因素:决定于职务的性质决定于管理人员的思想水平和工作能力决定于管理工作的内容、繁简程度和技术性的高低 决定于职能机构决定于信息反馈情况 最适当的管理幅度设计并无一定的法则,一般是315人。高阶层管理幅度约36人。中阶层管理幅度约59人。低阶层管理幅度约715人。v高长式组织结构:每个管理人员管理下属人数少,可以迅速联络上下级关系,便于进行
13、严密的监督和控制;但管理层次多,信息传递慢,上级过于过问下级的工作,管理成本高。v扁平式组织结构:节约管理费用,上级必须授权与下级,并制定明确的政策,主管人员负担重,有失控的危险,对下属人员的素质要求较高。3、组织结构设计的原则v专业化原则 实行专业化的方法也是不同的,大致可分为以下几种按职能划分 按工艺过程划分 按产品划分 按地区划分按顾客划分3、组织结构设计的原则v责权对等原则 企业组织管理的一项任务就是必须明确规定每一个管理者应负的职责,同时,又要相应地赋予一定的权力。职责与权力必须统一,做到有职有权。科学管理的主要代表人物法约尔,曾把权责一直规定为管理的基本原则,即责与权是相等的平行线
14、。责权对等原则责、权对等原则的演变过程职 责权责职 利权责 权责权对等原则 强调权责对等,因为权力和责任是相辅相成的,授权的时候,应该授予相对称的职责,即一个人得到某种权力,他也就承担了相应的责任,这种和职务活动相联系的责任,被称为职责,也就是为完成一个确定的任务所必须履行的义务。有权无责或权大于责,会导致权力的滥用,有责无权或责大于权,会阻碍组织任务的完成。权责不明确容易产生官僚注意、无政府状态,组织系统易出现摩擦。责权对等原则 权力一定要有责任相对应。责任也一定要有权力相对应。即不能有权无责或有责无权。否则会导致权力主体的行为偏差。例:如果行使股东权力的人不责担企业的任何责任,那么他就有可
15、能滥有剩余控制权,不但会产生偷懒行为,而且可能发生损害企业利益的道德风险。如果拥有责任的人没有权力,这部分责任的激励作用就被浪费了,不但不会对企业有利,而且会因为减少了对拥有权力的主体的责任而导致对其激励不足,不利于规范企业参与者的行为。责权对等原则 管理工作者有一句至理名言“只有责任而没有权力,还不如下地狱。”这话一点也不错,你若是让管理人担负很多责任以求取成果,却没有给他应有的权力去实施,这便不是好管理。例如:有位主管负责一项紧急计划,须在规定日期前完成。假如他没有权力可以要求员工加班,或增雇人员帮忙,他便无法如期达成目标了。责权对等原则 相对应的权力和责任的强度一定要对等。即不能大权对小
16、责或小权对大责;否则也会导致权力的滥用和权力主义、自利行为偏离企业利益最大化的目标。例如:拥有合同控制权的经营者只拥有合同收入而不拥有剩余收入,企业业绩的好坏与其个人利益并无多大关系时,他就不会有足够的激励用好手中的合同控制权去实现企业利益最大化来同时达到个人利益的最大化,相反可能会通过转移资产,增加在职消费等损害企业利益的办法来实现个人利益。同样,拥有剩余收入的经营者不能拥有剩余控制权,否则他就可能无所约束地通过侵害企业的利益来达到个人利益的最大化。责权对等原则 职责有两种不同的形式:执行职责与最终职责,管理者向下属授予的是执行职责,但最终职责不可以下放,授权人始终保留自己对委任权力的完全控
17、制。例如:一个拥有几千万人口的城市的市长,对市里发生的大型火灾负有不可推卸的责任,尽管在许多火灾事故中,原因多种多样,或者消防意识淡化,或者玩忽职守,但一个舞厅着火烧死几十人,市长便应撤职或辞职,国内国外都是如此,一般人很难将位重权高的人与基层的事故联系在一起,但领导者应承担此责任,授权不能减轻其责任。3、组织结构设计的原则v精简、效率原则 小生产的效率原则:“人多好办事”、“人多力量大”。大生产的效率原则:用最少的人办最多的事。精简、效率原则是社会化大生产的本质要求,是组织管理的重要原则。3、组织结构设计的原则v集权与分权相结合的原则 集权形式就是将企业经营管理权集中在企业的最高管理层,而分
18、权形式则将企业经营管理权适当分散在企业的中下层。集权与分权,在企业管理体制上主要表现为企业上下级之间的权力分配问题,这是企业管理上的一个重大问题。在我国企业管理中,处理集权与分权的关系是实行“统一领导,分级管理”的原则。这是民主集中制在企业管理中的具体体现。集权和分权 集权与分权不仅仅是组织结构问题,它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好,放权放到什么程度最适合。“一统就死,一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候,可能不会出现弊病,但运行效率很低;权力下放,可能运行效率会提高,但是会漏洞百出。案例:某公司在各省市都有销售办事处,并且办事处费用很大,总公司觉得控制不住,
19、就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存,现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部,原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字,总经理每天早晨8点到8点半专门签字,他的办公室排成了长队,单位运行效率很低。外地客户打电话买产品,北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同,营销人员再飞回北京,向领导报告。货不在销售部门,营销公司要凭总经理的批条,物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周,效率如此低下,原来的客户纷纷另觅合作伙伴。3、组织结构设计的原则v执行部门与监督部门分设原则 执行部门和监督部门分设,也就是通常所说的不能
20、既当裁判员又当运动员。例如:财务部负责日常财务管理、成本核算,审计部专门监督财务部。3、组织结构设计的原则v协调有效原则 组织方案的设计应遵循协调有效的原则,而不应在执行组织设计方案之后,部门之间无法相互监督控制。一旦出现这一现象,运营机制效率低下,就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。二、企业组织v企业组织结构形式直线型组织结构 直线型组织结构是最简单、最古老的一种组织结构。其特点是:组织中各种职务按垂直系统直线排列,各级主管对下属拥有直接的领导权,每一职位只能向一个直线上级汇报,组织中不设专门的职能部门。直线制图示 L 直线指挥人员直线制图示直线型v优点:结构比较简单,责任分明,命令统一
21、。v缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。二、企业组织v职能型组织结构 这种结构是根据专业化分工的原则,代替直线型组织的全能型管理者。其主要特征是:目标在于内部效率和技术的专业化,适合于外部环境相对稳定,技术相对成熟,跨职能部门间不需要太多依存的小型或中型企业。职能制图示F职能机构L直线机构职能型图示职能型v优点:能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担。v缺点:过分强调了本部门的作用而忽视了相互间的配合和
22、组织总体目标;妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥,形成多头领导;对外界环境变化的反应太慢,不易做出及时有效的决策;加大了高层主管监督和协调整个组织活动的难度。v这种结构比较适合于中小型企业。二、企业组织v直线职能型组织结构 直线职能型组织结构是对职能型结构的改进,是以直线型为基础,设立相应的职能部门从事专业管理。其特点是:直线部门人员在自己权责范围内有决定权,有权指挥和命令从属人员,而职能部门人员只是上级直线管理人员的参谋和助手,主要负责向下属提供建议和指导,但没有指挥和命令的权力,除非上级直线管理人员授予他们某种职能权力。直线-职能制图示直线-职能制图示直线职能型v优点:既保证了企业管理体
23、系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。v缺点:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理。目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。二、企业组织v事业部制组织结构 事业部制(又称产品部门化)结构也称产品部式结构,它是在产品部门化基础上建立起来的。组织的高层领导下设立多个事业部,各事业部都有自己的产品和特定的市场,能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”,即公司集团决策,事业部独立经营。事业部制图示L1L2F1 F2 F3 L4(事)L5(事)F4事业部制图示事业
24、部制v优点:由于每个事业部能规划自己未来发展,也能灵活自主地适应市场出现的变化,因而更能适应环境的需要;组织最高层摆脱了日常管理事务,有利于集中精力做好长远规划和战略决策;事业部经理负责领导一个独立经营的部门,相当于一个完整的企业,有利于接受各种考验,培养全面的管理人才;具有高度的产品前瞻性,消费者对产品的意见和建议能及时反映到分部,对产品做出适当改进,以适应市场需要。事业部制v缺点:职能部门分散,一些资源不能充分共享,造成了人员和设备的浪费;不同的事业部之间沟通关系较差,相互支援较差;各事业部考虑问题往往从本部门出发,他们之间独立的经济会引起激烈的竞争,甚至发生内耗;由于忽视整个组织的利益,
25、协调控制比较困难,可能出现架空领导的现象。这种组织结构多适用于规模较大的公司组织。金山:事业部制化解六大矛盾v2002年年初金山明确建立事业部制体系,并已经设立了WPS(金山WPS事业部)、DB(金山毒霸事业部)、CB(金山词霸事业)、XSJ(金山西山居游戏事业部)四个事业部。2003年1月,金山商业应用事业部在“孕育”了一年之久悄然坠地。由于新生的商业应用部位列第五,因此金山公司总裁雷军亲切地将其称之为B5。v“金山之所以要建立事业部制,可以说完全是个历史遗留问题。”“在此之前金山饱受着四项业务、两地经营六大矛盾的困扰。”v企业多元化,在金山看来当初之所以做出这样的选择完全是处于一种被迫的状
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